Dobré vztahy mezi lidmi jsou nadčasový prvek úspěchu

Když vystupoval na pódium žofínského paláce v Praze tentokrát,
25. dubna 2019, netušil ještě, že bude slavit druhé ředitelské vítězství v proslulé soutěži MANAŽER ROKU, nyní v kategorii Krizový manažer
za období 2018 a firmu OVUS – podnik živočišné výroby, spol. s r.o. V roce 2015 zažil podobnou situaci, když byl zvolen za tutéž společnost manažerem odvětví Potravinářská výroba za rok 2014. Tehdy však měl v hlavě více vizí, snů i nápadů o tom, co všechno se dá tak jednoduché potravině, jako je slepičí vejce, přisoudit. Dnes, kdy řadu myšlenek proměnil ve skutečnost, se více zabývá tím, jak je zhodnotit ještě jinak, manažersky, ve firmě, která se rozhodne na jeho potenciálu stavět. Nabídek je hodně, což o to. Po devíti letech přesně v okamžiku, kdy se leckteré kroky začaly měnit v úchvatné výsledky, své pole působnosti v OVUS opouští vědom si toho, že nové výzvy nepočkají. A tak tedy:

Ing. Tomáš Milich je špičkovým manažerem, který vyniká schopností řídit tým a celou firmu efektivně na základě vstřícných mezilidských vztahů namísto zavádění nicneříkající administrativy. Sází na působení zdravého selského rozumu, což dokáže umocnit osobitým humorem. Ten je pro něj důležitý a pomohl nejednou překlopit svízelnou situaci v řešitelnou. Ví se o něm, že aniž o tom mluví, stále sbírá nové informace a vzdělává se v tematice chov slepic, genetika a výroba vajec, studuje světové trendy a nové poznatky. Ty mu napovídají, že vejce vařené natvrdo zdaleka není konečná v procesu života slepice, o níž se neprávem tvrdívá cosi nejapného. Slepičí vajíčko skýtá ještě mnoho nepoznaného, a když o něm pronášíme, že je to superpotravina, zdaleka nejsme u v závěru charakteristiky, která brzy poopraví náš názor v cosi převratného. Z původně bankovního specialisty, který vystudoval Fakultu elektrotechnickou Vysoké školy dopravy a spojů v Žilině, se stal Tomáš Milich vyhledávaným odborníkem a inovátorem v potravinářství.

Osud vám dal nahlédnout do několika profesí, které se od sebe velmi liší. A vždy jste uspěl. Čím to?

Sám nevím. Snad proto, že jsem zvyklý myslet na zadní kolečka, a zároveň i trochu riskovat. Také jsem se snažil názory, které jsem prosazoval, srozumitelně obhájit. A vyjít s lidmi. Dát jim zodpovědnost, ale i prostor k seberealizaci. Nerad dělám ze všeho vědu a snažím se být užitečný. Brzy jsem se naučil chodit po světě s pokorou.

Co považujete za svůj největší manažerský úspěch v posledních letech?

Vytvoření sehraného týmu lidí od managementu až po dělníky, kteří mají svoji práci rádi, vidí v ní smysl a dokážou si porozumět navzájem a vyjít si vstříc, když je potřeba. Říká se, že práce s lidmi je to nejsložitější. Najít cestu ke spolupráci, ať jde o nadřízeného, či podřízeného, to je pak respektované partnerství, a v tom je ohromný potenciál.

Vždy jste sázel spíše na menší týmy, které přinášejí velkou efektivitu práce. Platí to stále?

Domnívám se, že pro chod firmy je to jednodušší. Podporuje to rychlé rozhodování i pružné předávání informací. Určitě nejsem zastáncem mnohakolečkového schvalovacího procesu, kdy na jeho konci už nevíte, proč se tak děje, neboť běh času už převálcoval potřeby, které byly aktuální před měsícem.

Jaký máte recept na zvýšení konkurenceschopnosti?

Recept neexistuje, každá situace ve firmě je neopakovatelná a těžko se zobecňuje. Důležité je vysvětlovat, aby ostatní porozuměli, protože číst myšlenky šéfa není jednoduché. Jedno však funguje: když se ředitel nevyvyšuje nad ostatní, je skromný, dokáže pochopit druhé, aniž slevuje z nároků na ně. Pak se může dokonce stát i to, že ti ostatní svého ředitele v krizové situaci podrží a pomohou mu, je-li to třeba. Když jsem byl delší dobu v pracovní neschopnosti, mohl jsem se na svůj tým plně spolehnout. Nic více jsem si nemohl ani přát. S uměním konkurovat má tato celistvost mnoho společného.

A co brzdí manažerům i podnikatelům jejich nadšení a možnosti?

Za největší omezení podnikání, a tedy i manažerské profese, považuji bující byrokracii, na niž se někteří snaží svést vlastní neschopnost a malou odvahu rozhodnout se podle svého svědomí. Nadbytek byrokracie svědčí o upadající morálce národa a nezodpovědnosti jednoho vůči druhému. Jenže předpisy za nás nerozhodnou, chybí jim inteligence, předvídavost a jakákoli soudnost. Mohou být pouze regulačním prvkem, berličkou, nad níž by měl mít moc člověk. Nemám rád, když se věci dělají složitě, když se dají zvládnout jednoduše.

Někdy je těžké korigovat zkušenosti těch moudřejších s nekompromisními názory mladších kolegů. Řešíte mezigenerační komunikaci?

Mladí lidé po studiu jsou často sebevědomější, než by jim slušelo. Na druhé straně mají neotřelé nápady, zejména v používání technologií, a dokážou být nebývale kreativní. Tím, že nemají zkušenosti, často netuší, že nápady se musí odpracovat, aby měly smysl. Ve firmě dostávají příležitost a směr. Motivaci však musí najít částečně i sami v sobě. Starší lidé jsou opatrnější, protože se už spálili, občas už také zklidnili své emoce.
Mezigenerační spolupráci jsem řešil vždy a myslím, že jsem ji i zvládnul. Hledal jsem
optimistická východiska, nezdráhal jsem se pochválit a povzbudit. Někdy je potřeba přimhouřit oči, jindy tvrdě stát za svým. Manažer by měl mít cit pro situaci, ať už se děje cokoli.

Mají dnes smysl nejrůznější bonusy pro zaměstnance, pro manažerský tým?

Bonusy jsou něco, nač si zaměstnanci zvykli v každé firmě. Patří to k samozřejmostem. Za podstatnější považuji vlídné slovo, je-li na místě, budování vztahu členů managementu a pracovníků na nižších pozicích. Slušný pozdrav, úsměv, poděkování, úslužnost v dobrém slova smyslu, to jsou prvky, které mají stále navrch. Je to i projev toho, že si vážíme dobré práce. Člověk, pokud pocítí, že o něj máte zájem, ať je to vrátný, mistr, nebo váš kolega v manažerském týmu, pak za firmu dýchá. Pro šéfa je to ta nejkrásnější zpětná vazba, jakou může dostat.

Dají se najít rozdíly v manažerské profesi před 10 lety a nyní?

Žijeme zbytečně rychleji a stáváme se otroky technologií, e-mailů, sociálních sítí, které budují falešné mezilidské vztahy. Chybí stále více čas na běžnou komunikaci. Jsme závislí na dodržování nejrůznějších předpisů, hlášení, závěrů kontrol, stále něco řešíme a ani nevíme, co vlastně. Začíná chybět prostor pro tvořivou práci, protože rutina nás sráží na kolena. A k tomu si namlouváme, jak pracujeme stále efektivněji. Zbytečně podléháme tzv. tlaku doby, která z celé společnosti dělá konzumní stádo lidí bez vlastního úsudku. A to není cesta k udržitelnosti. Možná si dnes manažeři více uvědomují vlastní zodpovědnost za velké hodnoty, za něž ručí, a to je stresuje. Dříve to asi bývala větší samozřejmost, nad níž jsme se tolik nepozastavovali. Možná dnes manažeři více dbají o kariérní růst.

Proč jste opět vsadil na kartu soutěže MANAŽER ROKU?

Chtěl jsem si ověřit, zda platí to, s čím jsem do tohoto klání vstupoval před pár lety. Jestli se mohu porovnat s ostatními a v různých oborech i dnes. Chtěl jsem se dovědět, jestli jsem se za tu dobu něco naučil a jestli mi to k něčemu je. Protože podle toho, jak to vidí ostatní, mohu pak soudit sám sebe. Jinak by to bylo příliš sebevědomé.
Pohybovat se v potravinářství s průnikem do krizového managementu není úplně lehká cesta. Na ní jsem měl možnost poznat nejednu překážku, proniknout do praxe dodavatelů, obchodních partnerů i praktik. Dostalo se mi příležitosti seznámit se s mnoha skvělými odborníky, ať už strojaři, IT specialisty, marketingovými hráči, výtečnými podnikateli, pronikl jsem do mediálního prostředí.
Utvrdil jsem se v názoru, že úspěchy majitelů firmy může násobit uvědomělý management a vstřícný tým v jakékoli profesi. A také v tom, že dobré vztahy mezi lidmi jsou nadčasový prvek úspěchu.

ptala se Eva Brixi