…prostě se hodně dívám

Na co se ptát generálního ředitele, jemuž otázky nepokládám poprvé? Jak ho vyprokovovat, aby nebyl jen tím generálním? Aby sáhl po klíčku od srdce a odemkl tajnou komoru? Jak ho poškádlit, aby prozradil něco, co jsme netušili? Aby jednou větou popsal list papíru o tom, co rádi čteme? Možná mnoho otázek na jeden večer. Přesto si skromně říkám – snad naše společná snaha vás zaujmout nebyla marná. Odpovídá generální ředitel a personální ředitel Kovohutí Příbram nástupnická, a.s., Ing. Jiří Dostál:
Na manažerské půdě se pohybujete pěknou řádku let. Čím je to pro vás povzbuzující?
Každá pozice je samozřejmě příležitost či výzva, ať již novým prostředím, činnostmi, konkrétními lidmi. Na mně jako manažerovi pak je situaci zvládnout, mít svou vizi a strategii, získat prostředky, naučit lidi postupům a procesům, předat zkušenosti, a hlavně je vést, a to ve shodě se zájmy a představami majitelů či akcionářů.
Ještě jsem vás neviděla zamračeného, naštvaného nebo protivného – je to náhoda, anebo svůj optimizmus zaléváte zázračným elixírem dobré nálady?
Něco je od osobních vlastností, něco výchovou i prostředím – měl jsem dosud velké štěstí na lidi kolem sebe (rodinou počínaje – zaměstnance, akcionáře či majitele firem i okolí). Nemyslete si, že také „nemám své dny“, ale snažím se dodržovat pravidlo, že špatná nálada a osobní problémy končí na vjezdu do fabriky, na mostě před řekou Litavkou.
Co by vlastně měl dělat dnes člověk, aby si udržel dobrou pověst?
Především hrát fair play, mít korektní přístupy k lidem, hlavně zaměstnancům, ale i partnerům či konkurentům (v těchto nevidět jen potenciální nebezpečí pro svůj business, ale také možnost inspirace). Určitě také být osobně příkladem pro své okolí, mít jasná pravidla jak pro firemní kulturu, tak i například etický kodex – a to všechno dodržovat.
Tak trochu míříme k etice podnikatelského prostředí. Existuje vůbec? Nebo má smysl o ní mluvit?
Na obě otázky odpovídám ano. Etika podnikání a společenská odpovědnost firem jsou poměrně aktuálními tématy. Je potřebné trpělivě volit osvětu a praktické příklady. Chybou je, že někdy se hodně mluví bez viditelného efektu. Znám řadu firem a příkladů, které naopak se významně projevují v praxi. A je třeba říci, že tyto aktivity nejsou pouze o finančním dárcovstí, byť potřebným.
Vzpomenete si na nějaký svůj ředitelský průšvih, z kterého vám ještě dnes vstávají vlasy hrůzou na hlavě?
No s těmi vlasy už to nebude tak hrozné, zvlášť když mi je manželka zkrátí… Určitě jsou v praxi manažera chvíle a případy, které mu zcela jistě nedělají dobře a raději se k nim nevrací. Pravdou je, že nejlepším lékem na tyto situace jsou nové případy, řešení, úkoly apod.
Pozice generálního ředitele Kovohutí Příbram vás inspirovala k řadě kroků, které dnes tvoří výraznou image firmy jako subjektu, který žije, dýchá, dělá dobré věci, chápe smysl tržního podnikání i udržitelného rozvoje. Bylo to těžké tohle všechno vybudovat?
Určitě – kdo to nezažil, těžko uvěří, co všechno je potřebné a s velkou dávkou trpělivosti prosadit, zařídit, objasnit, zrealizovat. A je to nejen přerod a změna prostředí, vztahů, postojů, ale hlavně myšlení a přístup lidí, zaměstnanců jak těch dlouholetých, tak následně úplně nových. Vyprávět by mohli určitě všichni, kteří se nějakým způsobem podíleli na realizaci systému péče o zdraví zaměstnanců při práci v riziku olova a následně programu systémové podpory zdraví.
Životní prostředí a dědictví minulosti na Příbramsku v souvislosti s ekologií je silně provázané. Kovohutě nabídly pomocnou ruku k ozdravění regionu. V čem spočívá?
Dříve – prakticky až do privatizace – patřila společnost díky svému charakteru činnosti a technickému vybavení k největším znečišťovatelům v místě. S nástupem nových majitelů, akcionářů i manažerů se situace poměrně rychle a radikálně změnila, investice a technický rozvoj se zaměřily výrazně na zlepšení pracovního prostředí, maximální snižování emisí, instalaci nových technologií (šachtová pec v roce 1997, rafinace olova kyslíkem, alkalické loužení úletů atd.) i omezování či rušení nebezpečných výrob s negativním dopadem na vnější prostředí (výroba olověného prachu). Pro nové výroby a aktivity byly pořizovány celé linky s minimálními dopady (drahé kovy, elektroodpad). Společnost se výrazně podílí na sanaci starých ekologických zátěží z předchozí dlouholeté výroby olova, účastní se osvětových programů či konferencí jak v regionu, tak v ČR i v zahraničí a poskytuje občanům i firmám ekologické služby ve sběru a odstraňování nebezpečných odpadů.
Název fabriky i historický odkaz míří k dějinám – jak se Kovohutě v současnosti vlastně profilují?
I nadále je stěžejní aktivitou recyklace olova – nyní již ne z primárních rud, ale z olověných odpadů, zejména starých autobaterií. Rovněž další dvě divize – Drahé kovy a Elektroodpad jsou divizemi recyklačními. Máme i divizi Produkty tak trochu strojírenského charakteru (výroba bezolovnatých pájek, olověných plechů, diabolek atd.). S odpady pracují i naše dceřiné společnosti Galmet a na Slovensku Kovohuty SK. Navíc jsme vydavatelem společenského měsíčníku Xantypa.
Máte v rukávu nějaký další projekt, který by posléze akcionáře potěšil?
Tak určitě – majitel nás nenechá jen tak v klidu a má skutečně radost, když se daří nejen ve stávající struktuře aktivit, ale když dokážeme zrealizovat nějaký nový projekt. Jeden takový se nám podařilo po delších jednáních dokončit v závěru srpna – získali jsme 60% podíl ve společnosti, která se zabývá recyklací zářivek. Tuto aktivitu budeme ale provozovat v našem areálu a co nejdříve chceme získat podíl stoprocentní. Díváme se i do zahraničí, zejména do zemí mimo Evropskou unii.
Personalistika je obor, o němž hodně víte. Čemu vás naučil?
Musím objektivně říct, že jsem byl skutečně velmi překvapen, když mi pan Baťa nabídl pozici personálního ředitele v jeho české společnosti (po předchozí práci ve funkci obchodního ředitele či řízení prodejen v Obchodě obuví). Asi jako zkušený dokázal odhadnout mé předpoklady a schopnosti pro tuto práci (jak mi posléze později sdělil). Byl jsem doslova nadšen systémovým přístupem, schopnostmi vážit si zaměstnanců na kterékoliv pozici ve firmě, vytvářet pro ně odpovídající podmínky, motivační či vzdělávací programy apod. Snažil jsem se proto uplatňovat tyto přístupy nejen ve firmách jako personální ředitel, ale i jako vedoucí zaměstnanec obecně, vedl jsem a vedu k tomu i své kolegy, a zejména je přesvědčuji o nutnosti umět naslouchat.
Někdy se mi zdá, že stíháte naprosto všechno. I procházku Prahou, sklenku vína, povídání o životě. Máte nějaký vlastní princip na hospodaření s časem?
Určitě mám okamžiky, kdy to nestíhám a jsem odkázán na pomoc kolegů. Při mém pendlování mezi Moravou, Prahou a Příbramí ale mám dostatek času si za volantem promyslet rozhodující aktivity pro nejbližší období, jejich případné delegování a reakce. Je to i vhodný prostor např. pro vyřízení potřebných telefonů tak, aby cestování nebylo pouze ztrátou času.
Jste znám vztahem k umění, médiím, ctíte nové nápady. Co si myslíte o těch, kteří vám závidí a nechápou?
Obecně se s podobnými typy zase až tak moc nepotkávám. Každý máme své metody, zájmy, představy. Vždy ale vycházím z toho, že základem úspěchu je dobře poskládaný tým spolupracovníků s patřičnou motivací a jasnými kompetencemi (od provozních zaměstnanců až k vedoucím). Rád navštěvuji úspěšné podniky a podnikatele a hledám u nich inspiraci pro nás, prostě se hodně dívám. Nemusím sedět u televize, rád zajdu do divadla či na sportovní utkání.
ptala se Eva Brixi