Podnikatelé a majitelé firem se snaží najít ten nejoptimálnější model, jak firmu předat nástupcům. Než k tomu dojde, věnují značné úsilí její stabilizaci, aby měla nadcházející generace snazší cestu. Jenže to podstatné mnohdy zůstává nezodpovězeno. Jaká je motivace potomků podnikání převzít? A je dostačující nebo správná? Právě na tom totiž osud a úspěch vybudovaného businessu závisí. A je v tom také odpověď na otázku, proč mezigenerační výměnu přežije asi jen třetina rodinných firem.
Mnoho nástupníků doslova s firmou vyrůstala. Prošli si různými pozicemi, pracovali na nejrůznějších projektech uvnitř podniku. To pro někoho může být fantastická průprava, kdy se učí a rozvíjí svůj potenciál. Pro jiného je ale důvod setrvávat ve firmě rodičů něco zcela jiného. A teď byste měli zbystřit. Potomek se možná snaží jen schovat před drsným vnějším businessovým světem, a proto chce zůstat pod ochrannými křídly rodiny. Dokonce se možná i těší na to, až mu bude tento starý dobrý známý svět říkat pane.
Pro firmu velmi nepříjemný a rizikový moment. Pokud se totiž člověk brání tomu překračovat svou komfortní zónu a usiluje zůstat všemi prostředky v dobře známém prostředí, které mu přináší falešný pocit eliminace rizika, pravděpodobně nebude schopen chod podniku v tvrdém konkurenčním prostředí uřídit. Proto, pokud máte nástupce s tímto profilem, s předáním ještě počkejte. Pošlete ho na zkušenou do světa. Když se zocelí, neváhejte mu rodinné dědictví předat. Pokud ne, ještě k němu nedozrál a hledejte jiné metody, jak firmu uchovat ve svém vlastnictví, aniž byste museli být jejími otroky do důchodového věku.
Od útlého dětství vedete ratolesti k tomu, aby si toho, co jste vybudovali, vážily. Dáváte jim brigády ve skladě, při údržbě areálu, tady si získávají první pracovní návyky a vydělávají první peníze. Jenže myslet si, že když tady naberou první pracovní zkušenosti, že když ve volných chvílích společně budete natírat plot výrobního závodu, skutečně vytvoří silné a láskyplné pouto k firmě, může být pěkně ošemetné. Jde o to, že vy si vytváříte dojem kompetentního a motivovaného potomka. Ale je taky dost pravděpodobné, že on to využívá jako jedinou možnost s vámi trávit čas a na firmě mu vlastně vůbec nezáleží. Možná ji dokonce vnímá jako přítěž.
I když si myslíte, že tento mladý člověk podnikání miluje a je schopen se ho ujmout, vůbec to tak být nemusí. A když už se náhodou do řízení dostane, většinou nemívá valné výsledky. Zápal pro tuto činnost totiž zdaleka nepochází od něj, chce jen naplnit cestu, kterou jste mu vybrali. Ostatně to se od něj očekávalo, ne? Takže není nezávislý, nepřemýšlí jako businessman nebo businesswoman. Je prostě jen schránkou na vaše hodnoty, vaše cíle, vaše doporučení. Jde si odkroutit svoje určení. Kde je ale jeho skutečná dlouhodobá motivace, vášeň a zápal? Pokud tohle v řízení schází, rozlučte se s excelentní firmou. Přinejlepším bude průměrná. A nejspíš ji brzy pohltí někdo silnější.
Mnoho nástupců se firem svých rodičů ujímá z dalšího špatného důvodu. Je to jen a pouze silný pocit závazku. Jeho naléhavost je pak o to větší, pokud se předání odehrává za nešťastných okolností, kdy zakladatel například umírá. Tak, přestože o podnik potomek nestojí, nedokáže říci ne poslednímu přání svých rodičů. Takového klienta jsme také měli. Mladý muž kolem 35 let se dostal do čela firmy, protože otec zemřel. Zakladatel si přál, aby v jeho díle pokračoval a staral se o ně.
V době, kdy se to stalo, se psychický stav syna zakladatele natolik zhoršil, že uvažoval dokonce o tom, že svůj život pod tlakem všech okolností ukončí. Dostal se do bezvýchodné pasti. Slib jej svazoval natolik, že nedokázal uvažovat nad jeho naplněním jinak, než že do puntíku vyhoví vůli rodiče. Neviděl ze situace jiná efektivní východiska, která by mu rozvázala ruce. Utápěl se v něčem, co nemiloval, pro ty, na nichž mu nezměrně záleželo. Do roka byla firma na prodej.
Proto bych na vás rád apeloval, abyste svoje nástupce nikdy nevydírali emocionálně a závazky, které by šly proti jejich naturelu. Nikdy to nedopadá dobře.
Ani následující scénář není tak vzácný. Nástupce z řad rodinných příslušníků je motivovaný a na převzetí otěží se velmi těší. Vypadá to jako idylka. Tak co je zde za problém s motivací? Musíme se zeptat, odkud zájem pramení a jestli jsou představám rovny schopnosti budoucího šéfa. Pokud chce někdo řídit ne pro potěšení z manažerské práce a leadershipu, jde většinou jen o velmi zranitelné ego.
Dotyčný si chce prostě vylepšit vlastní sebeobraz, vystavět si kolem sebe auru významnosti a úspěchu. A firma je mu k tomu pouhým prostředkem. Toto křehké ego ale velmi špatně snáší nezdary. Jenže podnikání je věčná sinusoida výzev a vítězství. Někdy dokonce průšvihů a řešení.
Pod takovým tlakem osobnost, která nemá ve skutečnosti dostatek sebevědomí, emocionální stability a psychické odolnosti, podléhá nešvarům: zkreslený úsudek, snaha hledat příčiny neúspěchů mimo sebe, ochablá vůle, výmluvy, impulzivní rozhodování, nebo naopak rozhodovací paralýzy, ale především tím obvykle utrpí mezilidské vztahy na pracovišti. Hněv takové osobnosti se nejčastěji obrací vůči těm nejbližším v týmu. Otravuje to život firmy i lidí. Upadá firemní kultura.
Jak z toho ven? Pokud situace už nastala, nejlépe je povolat do podniku externího CEO, který začne vše dávat do pořádku. A co s nástupcem? Lidé se zranitelným egem se totiž nevyrovnávají moc dobře s tím, když je sesadíte z piedestalu a řeknete jim, že je potřeba něco změnit. Obvykle to končí roztržkami a agresí.
Váš potomek potřebuje pracovat především sám na sobě. Dokud to neudělá, a bohužel někdy se profesní vývoj a ten osobnostní oddělují, nebude schopen firmě skutečně prospět. Vždy ji totiž zatáhne do boje o svůj sebeobraz. Takže dejte nové generaci prostor, ať si to vyřeší. Klidně s odborníkem, psychoterapeutem, koučem.
Ing. Jiří Jemelka, MBA,
zakladatel JPF Czech s. r. o.