Jan Barták
Šéfové to nemají jednoduché. Chce se od nich víc než od pánaboha. Jako by byli dimenzováni s DNA perpeta mobile, lidé, kteří dokážou řešit cokoli, co si svět vymyslí, včetně organizování pracoviště, v ideální platformu nápadů, komunitní jednotku, která se stane druhým firemním srdcem. Na to reagoval nakladatelský dům GRADA a vydalo v lednu publikaci Řízení lidí v organizacích. Manažerům ukazuje cestu přes postupný přechod od dosud převažujících funkčních modelů řízení, jež jsou založeny na autoritativním přístupu, k modelům participativním, k demokratickému vedení, které umožňuje plně využívat způsobilostí motivovaných pracovníků k vzájemnému prospěchu.
Publikace nastínila, jak participativního modelu řízení docílit zásadní změnou firemní filozofie a přístupu k pojetí pracovní síly od chápání zaměstnance
jako pasivního vykonavatele zadaných činností k aktivnímu účastníkovi ve firemních aktivitách, v ideálním případě se spolupodnikatelskými postoji a aktivním přístupem ke svěřené práci. Je to dnes velké téma, protože od osobností v manažerských postech se často očekávají nadlidské výkony mnohdy související právě s osvíceným řízením týmů. Autor knihy, prof. PhDr. Jan Barták, Dr.Sc., je odborníkem v oblasti pedagogiky dospělých, personálního managementu a sociální a masové komunikace. Vystudoval Filozofickou fakultu, posléze Fakultu sociálních věd a publicistiky Univerzity Karlovy. Po tři funkční období byl jejím proděkanem.
Je doktorem pedagogických věd, doktorem filozofie a univerzitním profesorem andragogiky. Jemu patřily i naše otázky:
Jaké vlastnosti by měl mít dnešní špičkový manažer?
Jít za svou vizí, přetavit ji do inspirativního poslání a získat pro ni druhé. Vyjasnit
cíle, delegovat odpovědnost, podporovat sebedůvěru, nastínit, co můžeme společně dokázat.
Asi by měl také umět vycházet s lidmi, být dobrý diplomat, mít velké charizma…
To je rozhodující! Pokud šéf považuje lidi jen za „zdroje“ (levně nakoupit a úspěšně exploatovat), koleduje si o demotivované zaměstnance, kteří nejsa přesvědčeni o smyslu své práce jedou tak říkajíc „na volnoběh“. Oproti tomu vstřícný manažer vytváří pozitivní klima vzájemné spolupráce, partnerských vztahů a zainteresovanosti na společných výsledcích. Jeho charizma je synergií důvěryhodnosti, charakteru a schopností.
Nechce se po něm až příliš?
Dnes už není typickým příkladem manažer, který věčně nestíhá to podstatné, vydává spoustu energie i na činnosti nedůležité a nenachází dostatek času na obnovu vlastních sil. Umění možného spočívá v zaměření se na priority: odlišovat důležité od naléhavého, druhořadé úkoly delegovat, případně outsourcovat, věnovat se time managementu a také – možná především – regeneraci a aktivizaci svého potenciálu.
Požadavky na jeho výkonnost, kreativitu, přizpůsobivost, schopnost být stále v centru dění, celoživotní vzdělávání jsou enormní. Bude se tento tlak dále stupňovat?
Nárůst požadavků na proměnu, modifikaci, případně udržení profesní způsobilosti budou tím naléhavější, čím dynamičtěji se bude uplatňovat Průmysl 4.0 v nejrůznějších oborech. To znamená v předstihu zvládat nové poznatky z oblasti managementu, sociální, podnikové, personální a pedagogické psychologie, techniky a technologií, automatizace, robotizace a dalších oblastí. Učení a vzdělávání tedy školou nekončí. Chceme-li obstát, musíme se zaměřit na to nejdůležitější, aktivně si osvojovat nové poznatky a využívat je.
Co jste chtěl sdělit právě takovým lidem vaší novou knížkou?
Řízení lidí v organizacích nabízí manažerům, HR manažerům, personalistům i všem ostatním, kteří se práci s lidmi v organizacích věnují, či se na ni připravují, aby si osvojili inspirativní návody a postupy, jak vést zaměstnance na základě vzájemné výhodnosti k využití jejich potenciálu k aktivnímu vytváření hodnot, k tzv. business partnerství.
I vy jste si před lety okusil slasti podnikání a vrcholové manažerské práce. Jakou zkušenost jste si odnesl?
Učednická léta na manažerských pozicích (zejména pak HRM) jsem prožil v organizacích mediálních, obchodních, IT, poradenských i v jedné nadnárodní stavební firmě. Lišily se velikostí, zaměřením, způsobem řízení a vedení zaměstnanců, jejich věkovou a vzdělanostní strukturou apod. Necítil jsem se dobře ve firmách, kde veškeré procesy byly řízeny prostřednictvím standardizovaných postupů zahraniční mateřské centrály, o jejichž účelnosti jsem nebyl vždy přesvědčen, ale mé návrhy změn zůstávaly často nevyslyšeny. Nejlépe se mi dařilo v malé začínající IT firmě, kde jsem díky důvěře vedení dostal unikátní příležitost: vybudovat HRM od základů. Důvěra plodí důvěru, takže jsem využil kolektivního rozumu: vyzval jsem zaměstnance k brainstormingovému promýšlení námětů k vytváření firemní vize, poslání, firemních hodnot a symbolů, dále k tvorbě personální strategie, personálních procesů a činností, teambuildingu a rozvíjení týmové spolupráce, včetně nastavení systému pravomocí a odpovědnosti, hodnocení a odměňování. Důvěra a pochopení zaměstnanců pro chystané změny vedly během dvou let ke zdvojnásobení obchodních výsledků a zároveň k posílení motivace, agility a stabilizace většiny zaměstnanců.
Turbulence na trhu, výkyvy v ekonomice, rozkoly v dodavatelských vztazích, energetických tocích, migrace, nedostatek technicky a obchodně kvalifikovaných odborníků, skok ve vzdělanosti obyvatel asijského kontinentu, to vše jsou faktory, které kladou na šéfy a celý management i českých firem nepředstavitelné nároky. Firmy si musí umět poradit, i když netuší, co bude zítra. Jak se s tím naučit žít?
Změny patří k životu, probíhají neustále, souběžně či následně. Mohou být kontinuální, na ty se můžeme připravit z hlediska očekávaných alternativ. Rizikovější jsou změny diskontinuální. Ty přicházejí skokově, neočekávaně, nelze se spoléhat na standardní postupy, takže přichází ke slovu krizové řízení. Orientace na to nejdůležitější, co je třeba řešit neodkladně, abychom zabránili hrozícím škodám.
Teoretické přístupy se orientují zejména na to, jak aktuálním hrozbám úspěšně čelit. To je jistě potřebné, ale organizace mohou změny i samy aktivně vytvářet a profitovat z nich. Díky důvěře v kreativitu a inovační schopnosti lidí je možné lépe využívat jejich nejrůznějších námětů: ke změně organizační struktury, technologických postupů, materiálů, se zaměřením na lepší konkurenceschopnost výrobků či služeb a jejich operativní uvedení na trh, dříve, než k podobné inovaci dospěje konkurence.
Šéfové si uvědomují, že v této nejistotě jsou mimo jiné odpovědni do určité míry za sociální podmínky svých zaměstnanců, musí být každý měsíc na výplaty. I to v některých vyvolává obavy a přináší bezesné noci. Myslíte, že v budoucnu bude odolných jedinců ubývat?
Míra odolnosti souvisí s harmonizací života. Pokud je dlouhodobě narušená tím, že více energie vydáváme, než přijímáme, dochází k únavě, vyčerpanosti, ztrátě nasazení, stresu, někdy až k syndromu vyhoření. Prozíravé firmy proto pečují o relaxaci a podporu zdravého životního stylu zaměstnanců vstřícnými kroky, jako jsou úprava pracovní doby, podíl práce z domova, prodloužení dovolené, benefity k podpoře zdraví; vědí, že se jim to vrátí ve finanční i nefinanční podobě. Tedy, mimo jiné, i ve zvýšení odolnosti a spokojenosti pracovníků.
Jak chápat úlohu kreativity, o níž se stále více mluví? Co vlastně v řízení firem představuje? Svým způsobem to ale není nic jiného, než co mne učila moje maminka: musíš si holt umět vždycky poradit…
Maminka měla pravdu. Vždyť co je to jiného než hledání způsobu, jak se s nastalým problémem vyrovnat? Kreativita není jen o tom, vytvořit něco zcela nového, originálního, ale i úspěšně využít zajímavé myšlenky z jiného oboru, prostředí nebo firmy v naší situaci. Obojí může přinášet inovaci výrobků nebo služeb a zlepšit naši konkurenceschopnost na trhu. Jde „jen“ o to, abychom bezbřehou kreativitu, jaká nám byla vlastní jako předškolákům, dokázali v dospělém věku znovu probudit k životu a využívat k úspěšným inovacím – v zájmu firmy i svém vlastním.
A nespěje svět k tomu, že z lidské individuality, talentů, udělá tím obrovským tlakem na výkon nakonec trosky? Nebo roboty?
Akcentování výkonu směřuje zejména k širokému využívání robotizace. Ta se uplatňuje zejména tam, kde díky naprogramování standardních pracovních postupů a procesů lze dosahovat výkonů nesrovnatelných s možnostmi člověka. Umělá inteligence se sice vyznačuje obrovskou výkonností, ale není schopna, alespoň dosud, nahradit člověka v tvorbě originální myšlenky, tvůrčího postupu, inovace.
Každá doba má své, říká se. Čím jsou dnešní podnikatelé a manažeři výjimeční? A čemu se lze od nich naučit?
Na besedách v nejrůznějších organizacích i na seminářích v manažerských kurzech jsem poznal řadu lidí, kteří stavěli spíše na životní empirii než na teorii. Vedly je k tomu zkušenosti z obtížně předvídatelných změn v podnikání, na něž jim abstraktní zobecněné poznatky nedávaly uchopitelnou odpověď: nikdy nevstoupíš
dvakrát do téže řeky… V průběhu studia však někteří (posléze i většina) přišli na to, že není nic praktičtějšího než dobrá teorie. Tedy taková, která z praxe vychází a k ní se znovu, v zobecněné a prakticky uchopitelné formě, vrací. Když k touze po poznání připočteme typickou českou schopnost improvizace, flexibility, umění poradit si v každé nové situaci, je zřejmé, že mnozí se dokážou uplatnit i v náročné mezinárodní soutěži.
otázky připravila Eva Brixi