Jan Doležal
Jan Doležal není jen autor knižní novinky nazvané Agilní přístupy vývoje produktu a řízení projektu, kterou vydal Nakladatelský dům GRADA,
ale také odborník na témata, která se dnes v manažerských kruzích
hodně diskutují. Zabývá se jako lektor a konzultant agilitou a firmám vysvětluje, v čem je tato praxe pro business přínosná. Rádi bychom vám jeho pohled na věc přiblížili:
Působil jste v oborech IT, strojírenství, elektrotechnický průmysl, nahlédl jste do dění v marketingu a PR. Co dnes firmy u nás potřebují nejvíce k tomu, aby se jim dařilo?
To do určité míry záleží na tom, co myslíte tím „dařilo“ a jakou firmu myslíte. Business modely jsou různé. Je úspěch to, že budu ekonomicky růst víc než ostatní? Nebo že budu udržitelnou, uhlíkově neutrální organizací? Nebo že budu vytvářet dobré životní podmínky pro své zaměstnance a spolupracovníky? I v tom se může odpověď lišit a také liší. Některé firmy potřebují, aby u nás byla i nadále relativně levná pracovní síla, protože to je de facto jejich jediná konkurenční výhoda.
Další svůj úspěch podmiňují různými dotacemi a ochranou proti konkurenci. Jiné potřebují především co nejvíce otevřený trh a co nejméně byrokracie. Což jde samozřejmě proti sobě. Některým vyhovují zaměstnanci na hranici chudoby, kteří si nedovolí onemocnět a raději si na nemoc vybírají dovolenou (jakkoliv cynicky to zní a mnohdy je). Jiné zas pro svůj úspěch musí mít sebevědomé, samostatné a kreativní spolupracovníky.
Není tedy jedna jediná odpověď. Nicméně já osobně se domnívám, že obecně potřebujeme v ČR co nejvíce inovativních firem, založených na vlastním know-how a přidané hodnotě. To nám jako společenství občanů prospěje nejvíc. Být evropskou montovnou s malou přidanou hodnotou je dlouhodobě neudržitelné. S výše uvedeným pak úzce souvisí kvalitní vzdělávací systém zaměřený na práci s informacemi, kritické myšlení, týmovou práci, digitální gramotnost atd.
Máte zkušenosti s velkými mezinárodními projekty. Jaký poznatek z hlediska úspěchu, cesty za zákazníkem, jste získal?
Určitě je dobré respektovat odlišné kultury a zvyklosti. Člověk prostě nemůže vše posuzovat jen svým úhlem pohledu. To se samozřejmě nedá ani u tuzemských projektů, nicméně u těch mezinárodních to je ještě mnohem významnější. Když pochopíte, jak ti ostatní „fungují“, jaký mají na věci pohled a jaké jsou jejich obvyklé vzorce chování, významně vám to ve vzájemné spolupráci pomůže. Velmi vhodné také je, když se účastníci na začátku projektu alespoň krátce setkají osobně a poznají se jako lidé. Komunikace pak funguje mnohem lépe, když si za cizokrajným e-mailem umíme představit konkrétního člověka, zážitek z baru apod., než když je to jen to anonymní, bezduché cizí jméno, e-mailová adresa.
Co je cílem projektového řízení podniků? Naučit je fungovat pružně, obratně, zbavit je stereotypu, který často brzdí tah na branku?
Projektové řízení není pro řízení podniků jako takových. Projekt je nějaká více či méně definovaná a ohraničená změna a projektové řízení je soubor principů, postupů a metod, jak takovou změnu dobře zvládnout. Výsledkem projektu může být třeba nový produkt, zrealizovaná služba, implementovaný software, přesunutá výroba nebo marketingová kampaň. Je to tedy způsob, jak dobře zvládat dílčí změny a nové věci… Což dnes určitě drtivá většina firem potřebuje.
Něco trošku jiného je tzv. business agilita – schopnost firem se rychle a ve velkém rozsahu změnit, adaptovat se na nové podmínky. To je větší, systémovější změna, transformace. Business agilita je dnes pro mnoho firem až vysněnou schopností, protože jak se svět stále zrychluje, stává se z ní existenční nutnost. Nicméně to obvykle znamená změny způsobu práce i na nejvyšších úrovních, a to je často problém. Ty zaběhané koleje, stereotyp, který zmiňujete v otázce.
V současné době se zabýváte především agilitou ve firmách. Může právě ona pozvednout potenciál zaměstnanců, najít cestu k lepším výsledkům práce? Mohl byste uvést příklad?
Pokud agilitou myslíte to, že převládne tzv. agilní mindset, způsob uvažování, pak ano. Většinou to totiž vede k mnohem plošší organizační struktuře, ve které je více a více kompetencí přesouváno do „první linie“, tedy tam, kde se děje samotná práce. Proč? Protože je to v prostředí dynamických změn lepší, účinnější řešení. Ono to není zas tak nové, protože tyto praktiky vlastně vycházejí z Lean principů, které začaly vznikat už okolo ro-ku 1950… Například proběhla i médii zpráva o tom, že v brněnské firmě Y-Soft její majitel zrušil střední management s odůvodněním, že lidé v týmech vědí stejně nejlépe, co je potřeba dělat. A produktivita mu údajně vyskočila o 400 %.
To zní samozřejmě báječně a jednoduše… Nicméně takovou změnu, transformaci, je potřeba „odmakat“. Jde především o změnu na úrovni kultury, hodnot, postojů. Není to jen o škrtnutí chlívečků v diagramu organizační struktury. Nicméně takovýchto „placatých“ firem, založených na sebeorganizovaných týmech, přibývá. Někde to zvládají lépe, jinde hůře. Avšak tam, kde to zvládli, opravdu využívají lidský potenciál na maximum.
Zaráží mne, že systém agility ve většině firem vlastně vůbec nefunguje. Je těžké rozbít zažitá pravidla, v nichž management uvažuje?
Ano. Ale asi to budete chtít trošku rozvést, že? Je to nejen o změně zažitých pravidel, to je těžké vždy. Nicméně je to složitější. Velká část právě vydané knížky je právě o tom a jistě zde není tolik prostoru to vysvětlit ve vší komplexitě. Zkusím to tedy jinak. Nejen v agilním světě koluje příběh nazývaný obvykle jako coconut principle. Během druhé světové války se Japonsko a USA potýkaly v Pacifiku na celé řadě malých ostrovů a atolů. Na jednom z nich se nacházelo letiště, které několikrát přešlo z jedné strany na druhou. Veškeré dění pozorovali z kopců místní domorodci, kteří moc nechápali, o co jde. Ale byli všímaví. A viděli, že když na letišti pochodují vojáci, mají různé nástupy a další aktivity, tak občas z nebe padají bedny s jídlem. Měli tedy počínání vojáků za náboženské aktivity směřované mocným božstvům. Jednoho dne však vojáci odešli a bedny s jídlem přestaly padat. Domorodci si tedy udělali z kokosových ořechů helmy, z klacků pušky a začali pochodovat po letišti s nadějí, že si daná božstva nakloní a ta jim sešlou další bedny s jídlem…
S agilitou je to mnohdy podobné. Řada organizací napodobuje určité aktivity a „rituály“, avšak bez pochopení jejich podstaty, smyslu. A pak to samozřejmě nefunguje.
V čem by se mohly poučit a změnit jak české korporáty, tak mikrofirmy? Co jim ubližuje, co dělají „špatně“?
Chápu, že jako konzultant mám jistě zkreslený úhel pohledu, nicméně často si buď nenechají poradit vůbec nebo od špatného rádce. Ono to spolu může samozřejmě souviset. První krok je uvědomit si, že by bylo dobré si nechat poradit a že nemá smysl znovu vynalézat kolo. I to je v některých organizacích zásadní překážka. Přeci nebudeme platit za něco, co vymyslíme sami, že… Často i vymyslí, ale za mnohem delší dobu a s mnoha více problémy po cestě. Ne nadarmo se v pohádce Třetí princ praví, že dobrá rada je to nejcennější. Což nás
dostává k druhému případu, a možná i důvodu, proč mají některé organizace ke konzultantům spíše odpor. Ona totiž každá rada není dobrá, i když je velmi drahá. V posledních letech například prošly agilní transformací IT oddělení několika velkých finančních korporátů. Všechna nakupovala poradenské služby od jisté velké nadnárodní poradenské firmy. Od lidí, kteří byli tímto dějem „postiženi“, mám pak důvěryhodné informace, že daná firma bez ohledu na rozdílný kontext a kulturu daných firem poskytovala všem tytéž rady… Vlastně se jen změnila loga na powerpointech. Výsledky takovýchto aktivit jsou pak spíše rozpačité.
Je prostě potřeba vědět, že si nechávám radit od někoho, kdo má skutečnou znalost dané problematiky, chápe věci v souvislostech a je spíše schopen pomoct konkrétní organizaci najít si svou vlastní cestu, než kopírovat jedno řešení jak Baťa cvičky… Jak se říká v agilním světě, jedna velikost trička nepasuje všem. A implementace nějakého rámce vůbec neznamená, že „máte agilitu“. Viz kokosový příběh výše. A o poradcích, kteří si přečetli jednu knížku a už mají pocit, že vědí vše, se snad ani nemá cenu zmiňovat. Bohužel je určitým nešvarem především právě těch největších poradenských firem poslat na zákazníka studenty vybavené firemní znalostí databází… která jistě nemusí být špatná, ale… zkušenost a hloubkové pochopení prostě chybí. Nebo se s klidem necháte operovat studentem se znalostní databází chirurgie po ruce? A firmu si tak měnit necháte?
Principy agilního přístupu k řešení rozvoje a prosperity v businessu se určitě dobře uplatňují i při interim managementu…
Mohou a nemusí. Opět záleží na kontextu. Samozřejmě si dobrý interim manažer na jakékoliv pozici chce určitě co nejdřív udělat pořádek. Takže si sepíše vše, co je potřeba řešit, pak to seřadí podle priority, a následně to začne odbavovat. Nicméně to asi není potřeba omezovat na interim management. To je obecně dobrý postup kdekoliv.
Ne vše se dá vyčíslit, i když, jak se to vlastně vezme. I vaše nová kniha Agilní přístupy vývoje produktu a řízení projektu napovídá, jak a co dělat lépe, aby firmy obstály v konkurenci. Není ale agilita také o větší odvaze majitelů a šéfů, o větších rizicích?
A zvládne ji i dnešní šedesátník, nebo bude nástrojem podnikání spíše pro mladší generaci?
No, opět jde o to, jak se na věc díváte. Když to berete úhlem pohledu „dvakrát měř a jednou řež“, který do nás vtloukali ve škole i v práci, pak může znít agilita velmi odvážně až lehkomyslně. Jenže záleží na tom, čeho se to týká. Samozřejmě že když má být výsledkem projektu dálniční most, chci jej mít promyšlen a navržen velmi dobře ještě před tím, než jej začnu stavět. A vlastní stavbu pak chci mít přesně podle projektu. O tom není pochyb. Pohybuji se v tomto případě v komplikovaném prostoru tzv. známých neznámých. Již bylo postaveno mnoho mostů a disponuji experty, kteří umí takové věci s vysokou spolehlivostí navrhnout, naplánovat a zrealizovat.
Ale co když má být výsledkem projektu informační systém nebo mobilní aplikace, u kterých nikdo není přesně schopen a do detailu říct, jak mají vlastně vypadat a co mají umět? A u kterých se takové zadání navíc v čase významně mění? Když jsem v komplexním prostoru neznámých neznámých? Kde prostě nevím, co je správný výsledek, protože to zjišťuji až po cestě? V takovém případě je paradoxně mnohem rizikovější postupovat stylem, že schválím celý rozpočet a očekávám hotové dílo v konkrétním termínu a s konkrétními vlastnostmi. V podstatě žádný takový projekt neskončil podle očekávání. Vždy bylo mnoho změn, vícenákladů a zpoždění. Postupovat prediktivně nebo tzv. vodopádem je v tomto případě mnohem větší riziko než postupovat některým agilním přístupem. A takových případů je prostě víc a víc. A spíše menšina projektů je dnes ve stylu „stavba mostu“. Takže kdo chce být úspěšný, bude muset chtě nechtě některé prvky agility pochytit.
Avšak pozor – agilní přístup neznamená jen to, že rezignujeme na plánování a prostě to tak nějak řešíme po cestě… Agilní přístupy mají mnoho kontrolních mechanizmů a prvků, které zajišťují, že budeme účelně vynakládat svůj čas a finance. Musí se však znát a provádět kompetentně. A s tím snad pomůže i ta nové knížka. Protože to je přesně její cíl – seznámit co nejširší publikum s agilními přístupy. Aby lidé zjistili, že to není žádné magické voodoo nebo anarchie, ale prostě určitá filozofie, principy a hodnoty, jak účinně přistupovat k řešení komplexních problémů.
otázky připravila Eva Brixi