Přemýšleli jste nad tím, jaký je váš šéf? Proč je takový a makový, co ovlivnilo jeho životní dráhu, postoje a způsob rozhodování? Lidé, i když pracují ve stejných pozicích, stejném oboru a se stejným výsledkem, bývají různí a jsou za nimi všelijaké příběhy. U Mieczyslawa Molendy, spolumajitele firmy GASCONTROL, společnost s r. o., z Havířova, která dala základ mnoha dalším společnostem skupiny GASCONTROL GROUP, tomu není jinak…
Na počátku vaší podnikatelské cesty byla práce pro plynárenskou společnost a posléze působení v zahraniční firmě, kde jste se rozhodl osamostatnit se. Co vás přimělo k tak závažnému kroku a co obsahoval pomyslný uzlíček sbalený na cestu businessem?
Nikdy jsem si nemyslel, že budu podnikat. Když jsem začínal jako manažer v roce 1988 v česko-dánské firmě Danko, byl jsem přesvědčen, že teď to bude to pravé ořechové. Překvapením pro mne bylo, že se v dánské firmě plánuje víc než v socialistickém Československu. Dostali jsme čtvrtletní plány obratu a hospodářského výsledku, které jsme museli splnit. Pokud se to nepodařilo, museli jsme navrhnout, co uděláme pro nápravu. Když se nic nezměnilo, dostali jsme ještě další tři měsíce času. Když se nezdařilo, co se zdařit mělo, vedoucí si balili kufry.
Pracoval jsem na 
úseku neplastikářských produktů, kam patřily přechodky, svařovací stroje LPE potrubí, regulační stanice, montáže kogeneračních jednotek a podobné produkty. Dánové se usnesli v roce 1991 odprodat svůj podíl společnosti Wawin, výrobci plastových potrubních systémů. Nový vlastník se rozhodl všechny ostatní činnosti kromě plastů zrušit. Dostal jsem nevděčný úkol, abych všechny své lidi propustil. Já sám mohl ve firmě zůstat. Řekl jsem si, že pokud odejdou ostatní, půjdu s nimi. To bylo důvodem, proč jsem se začal ohlížet po něčem jiném. Možností se nabízelo víc, ale s kolegy, s nimiž jsme později založili GASCONTROL, jsem se rozhodl pro výrobu regulačních stanic. A to je začátek i konec mého příběhu. Letos je to tedy již můj 23. rok v businessu.
Co bylo v té chvíli nejdůležitější? Kapitál, odborné zkušenosti, spolupracovníci, od nichž jste věděl, co můžete čekat, nebo něco jiného?
Nejvíc nám zahrálo do noty pár náhod, tak už to občas bývá. Nabídla se nám vhodná příležitost, tehdy vzrostla poptávka po našich výrobcích a službách. Byli jsme mladší a neměli jsme strach přijmout určité riziko, ani jsme ho vlastně neviděli. Nechyběla nám chuť do práce. Také jsem prvních deset let, co jsem začal podnikat, nevěděl, co je dovolená. Plyne z toho, že na začátku musí člověk dát do toho všeho obrovské nasazení. Stále platí staré české přísloví, že bez práce nejsou koláče.
Na počátku byla malá skupinka plynárenských specialistů odhodlaná vzít na sebe všechny výzvy. Rozrůstali jste se spolu s každou významnou zakázkou, až vzniklo silné zázemí plynárenské společnosti schopné velkých projektů. Měli jste již na počátku tyto ambice?
Nejprve jsme chtěli mít firmu do 25 zaměstnanců a působit v omezenějším rozsahu tam, kde tomu rozumíme. V tomto počtu ještě dokáže člověk kolektiv ukočírovat. Věděl jsem, co kdo přesně dělá, každého jsem dobře znal. S dalším růstem a novými lidmi už musíte delegovat pravomoci na ostatní a už nemůžete mít veškeré rozhodování sám pod kontrolou. Ambice jsme tedy neměli, potřeba rozvíjet podnikání přišla sama sebou.
Skutečnost překonala vaše představy…
Měli jsme štěstí i v tom, že vláda vydávala nemalé prostředky na plynofikaci a náš hlavní produkt – regulační stanice – provázel boom. Poptávka stále dosahovala takové výše, že jsme neměli problém seberealizovat se na trhu bez nějakých velkých překážek. Dnes by se řeklo – zlaté časy.
Před pěti lety vznikla myšlenka spojit snahy o trvalé inovace v rámci skupiny s vlastním vědecko-výzkumným vývojem. Vzniklo specializované dobře vybavené výzkumné centrum a výsledky na sebe nedaly dlouho čekat. Byli byste dnes na téže úrovni nebýt tohoto kroku? Vyplatilo by se kupovat „rozum“ od jiných?
My jsme celou tu dobu samozřejmě pracovali na inovaci našich produktů, ale vždy jsme byli limitováni množstvím prostředků, jež jsme mohli do vývoje vložit. I tak šlo o nemalé částky. Pro představu – poslední inovace do tvárnic si vyžádala investici 50 milionů korun. Ano, pomohla nám i podpora z evropských fondů, jako velká firma jsme čerpali asi 37 % z celkové investice. Potřeba jít kupředu a inovovat je v dnešní době naprosto nevyhnutelná. Zatím se nám daří držet s požadavky na inovace krok. Ale jak říkám, je to vždycky také v lidech, nejen v penězích. Ne každá inovace hned přinese firmě prospěch. Někdy inovujete výrobek, i když si to trh právě nežádá a trochu předběhnete dobu. Dám příklad: ještě před založením GASCONTROLU jsem chtěl vyrábět elektrokola. Začal jsem se touto myšlenkou více zabývat, ale zjistil jsem, že trh na ně dosud není připraven, že chybí poptávka, to byl rok 1990. Od nápadu jsem musel ustoupit, neprodalo by se jediné kolo. Nebyl jsem sám. Stává se, že přijdete s něčím, co lidé nechtějí, ale za pět, sedm let je po tom sháňka. Načasovat výrobu je velké podnikatelské umění. A kupovat rozum od jiných – to je otázka. Ve světě je to časté, ale musíte k tomu mít prostředky.
Máte prototypy, které jste uložili do šuplíku a po letech vytáhli a oprášili?
Naše inovace si především dávají za cíl zefektivnit výrobu. Neprodukujeme spotřební zboží, ale technologická zařízení. Někdy se dostaneme do situace, kdy na stávajícím výrobku nelze již inovovat nic a musíme přijít s něčím od základu novým. Vývoj často odpovídá na změny legislativy. Jako dodavatelé se snažíme vhodným způsobem působit na zákonodárce, normy a předpisy, takže vstupujeme i do legislativního procesu. Spíše než o prototypech se dá hovořit o záměrech, které se odloží, a realizují později, kdy vzniká větší potřeba.
Bez dovolené, s neomezenou pracovní dobou a pod vysokou psychickou zátěží musí každý manažer pociťovat úbytek sil, stres. Jak jste mu dokázal čelit?
Důležité je, aby se práce stala vaším koníčkem. Pokud se vám to nepodaří, prostě vás business semele. To je první a zásadní věc. A také to nezvládnete bez dobrého zázemí v rodině, protože tam obnovujete energii. Nemůžete žít jen pro firmu, ale musíte mít i svůj soukromý život, třebaže jen v omezeném měřítku. Já dříve trávil hodně času s malým vnukem, často jsme spolu jezdili na kole. Vždycky se na mě těšil, čekal, až se navečer vrátím. Pak jsme šli ven, třeba sbírat kaštany.
Vím, že máte taky své koníčky, šachy, zahrádku…
Na zahrádkaření mi moc času nezbývá, udělám jen to, co je opravdu nezbytné. Třeba posekám trávu. Vnuk už vyrostl a má svůj život a mne denně vedle sebe již nepotřebuje. Často mi ale na zahradě pomáhá třeba s tím trávníkem. Šachy jsem nehrál už dlouho. Protože musíte mít s kým hrát. Manželka šachy nehraje, a to znamená zajít za kamarády. A shánět partnera do hry nebývá tak snadné. Se šachy ale začíná vnučka. Možná, že budeme hrávat spolu. Rád chodím do přírody, to nezapřu. Se stálou partou jezdíme na dovolené, v posledních letech na Slovensko, kde jsme už procestovali kde co. Nezanedbáváme ani Čechy, v červnu jsme byli v Konstantinových lázních. Vždycky si objednáme autobus tak pro třicítku lidí, sbalíme se, a jedeme. Bez okázalosti, jen tak, jako dobří známí.
Jako šéf firmy, která má hodně blízko ke stlačenému zemnímu plynu, jezdíte autem na plyn?
V GASCONTROLu provozujeme patnáct vozidel na CNG, ale sám zatím jezdím na naftu. Když jsem firemní auto před sedmi lety pořizoval, nebyla ještě taková nabídka vozů na plynový pohon. A tak mám sedmiletou Octavii s najetými 350 000 kilometrů.
Všechno odřídíte sám?
Ročně za volantem absolvuji až 70 000 kilometrů, doba služebních řidičů už dávno skončila. Řídím rád, když ale jedu třeba po jednání pozdě v noci z Prahy, bývám už přeci jen unavený.
Slovo dělá muže. Co dělá manažera?
Ve firmě máme etický kodex, který zahrnuje tři základní pravidla: Když neumíš, naučíme tě. Když nezvládáš, pomůžeme ti. Nechceš-li pracovat, rozejdeme se. Můj osobní slogan zní: Co je ano, je ano. Co je ne, je ne. Tvé ano, ať je ano a tvé ne, ať je NE.
Máte štěstí na lidi?
Myslím, že ano. Nemyslím, vím to, jsem o tom přesvědčen! Kdybych neměl štěstí na lidi, nemohl bych tu sedět.
ptal se Pavel Kačer