Jiří Jemelka
Manažerské portfolio se v každé firmě obměňuje. Mladší nahrazují starší. Někdy to sice znamená, že si starší generace polepší, jindy takové praktiky zavánějí až ageismem. Jenže životnost manažerky či manažera s přibývajícími léty zdaleka nekončí, zejména pak ve středním a vyšším managementu. Ing. Jiří Jemelka, MBA, jednatel společnosti JPF
(J. I. P. pro firmy s. r. o.) v komentáři upozorňuje, že starší lídři mohou významně přispívat k resilienci neboli odolnosti firem, která je významným předpokladem pro úspěch i dobách turbulentních změn. Právě díky nim lze lépe využívat potenciál, který podnik už dávno má.
Čistě reprezentativní funkce je chyba, mějte na paměti nejen ekonomické souvislosti
S oslavenou padesátkou se manažeři často v očích druhých stávají opotřebovanějšími a k odpisu směřujícími členy pracovního kolektivu. Nemyslím si, že je to dobře. A nechat jim v podniku jen formální, reprezentativní či čestnou funkci, pokud se dotyčný vedoucí pracovník chce i nadále angažovat? Hloupost. Firma by ztratila zkušeného člena týmu, který je schopen nyní plnohodnotně zúročit vše, co za léta svého působení v pracovním procesu získal. Hodilo by se pozměnit jedno české přísloví: Není všechno zlato, co překypuje mládím. Podle mých zkušeností muže manažer starší padesáti let v důsledku stát firmu méně než jeho o dvě dekády mladší kolega, přičemž výsledek může být zcela stejný. Nebo dokonce lepší. Řada i vysloužilých manažerů totiž srší elánem a do ústraní osobního života se jim odcházet nechce.
Motivovaní tahouni zlepší firemní kulturu
Doporučuji, i s ohledem na současnou situaci na trhu práce, zrevidovat společně s tímto ostříleným kolegou, kam by ve firmě rád směřoval, kde se jeho tužby potkávají s podnikovou vizí a strategií. Z řad starších lídrů se rekrutují výteční mentoři, konzultanti a stratégové. Jejich bohaté zkušenosti lze využít při optimalizaci procesů a rozvoji zaměstnanců. To je smysluplná profesní náplň, která motivuje. Promítá se to do celkového nastavení kultury podniku. Přináší do ní vyrovnanost i drive, odhodlání, pocit osobní odpovědnosti a integrity i víru. Dokonce pro mladšího kolegu, který zastává pozici CEO, může být přesně takový přístup určitou inspirací a oporou.
Průvodci pro úspěšné změny
Mladí, nastupující manažeři, ženy i muži, se své role ujímají s dravostí. Touží do firmy vnést kus vlastní osobnosti. Občas proto zapomínají naslouchat. A dochází ke konfliktu. Atmosféra ve firmě houstne. Ani jedna strana nekypí štěstím. Příčinou je vzájemné nepochopení dvou odlišných světů. Pro hladší chod lze nového šéfa marketingu nejdřív za pomoci staršího kolegy uvést do firemní kultury, ukázat mu, jak vztahy uvnitř fungují. Nováček pochopí proč. Je to ponižující? Není. Je to nejcennější vstupní zkušenost, která otevírá novému člověku na klíčové pozici obzory. Právě z tohoto bodu se může zasadit o změnu, jíž tým lépe přijme, protože může pracovat s jeho motivací.
Starší manažer tak může podpořit stabilitu kolektivu, snížit napětí a fluktuaci lidí. Eliminuje konflikty, posiluje celkovou odolnost pracovníků. Může zastat roli mediátora. Pracuje totiž se vztahy a respektem, které vždy udělají lepší službu než změna prosazovaná násilím.
Výzvy, na které schází zkušenosti
A ani po půl roce není neužitečné přijít za mentorem na kus řeči. Stejně, jako když se objeví významný zádrhel. Náhlá negativní změna chování člena týmu provázená uzavřeností, nefunkční strategie, přiznání chyby a její náprava. Jde o výzvy psychologické, manažerské a oborové. Základem jsou zkušenosti s vedením lidí a řešením krizových situací. V tom může ostřílený kolega v pozdním středním věku podat pomocnou ruku. Efektivní bývá prosté sdílení. Starší manažer s kolegou probere, co se děje, jaké kořeny daná výzva má a jaké možnosti jejího řešení jsou k dispozici. V podstatě se jedná o SWOT analýzu. Mentor tak defacto může působit jako firemní kouč. Nebude dělat práci za mladšího kolegu, ale nabídne nadhled a nápovědu.
Manažeři štěstí od přírody
Řada podniků se nebojí vypsat místo pro happiness managera. Jejich úkolem bývá vytvořit nejen pracovní prostředí vstřícné k nejrůznějším potřebám kolegů, ale především je přizpůsobit tak, aby bylo možné dosáhnout rovnováhy mezi prací a osobním životem. Manažeři štěstí získávají podněty, analyzují je a na základě toho vedení navrhují určité změny, programy a plány rozvoje zaměstnanců. Štěstí je podle řady studií klíčem k vyšší produktivitě a odolnosti. To může nabídnout rovněž manažer s třicetiletou praxí. Uznávaný člen pracovního kolektivu, který má respekt a zkušenosti, umí naslouchat a nebojí se jít dobrým skutkům a nápadům naproti. Je pro něj přirozené sdílet, motivovat, budovat důvěru a především jednat s lidmi upřímně. Umí vyburcovat k aktivitě a nevyvolává v druhých pocit méněcennosti. Jediné, co nabídnout bez patřičného vzdělání nedokáže, je terapeutická pomoc přesahující hranice přátelského kolegiálního rozhovoru či teambuldingu.
(tz)