Jiří Jemelka
Zakládali jste před třiceti lety firmu s nadějí na vlastní i její nesmrtelnost? Byli jste plni nápadů a smělých plánů? Mnohé z toho, čeho jste tehdy chtěli dosáhnout, se již naplnilo, mnohé se stalo skutečností, berete to dnes již jako samozřejmost. Trochu si uvědomujete, že ubývá sil a že trávit většinu času zvládáním stále složitějších povinností, administrativou, kterou jste většinou proklínali, řešením operativy, které přibývá nejen kvůli covidu, už není vaší prioritou. Dospěli jste k závěru, že je potřeba něco začít dělat jinak a života si více užívat, vychutnat konečně plody své práce, určitý komfort, který by se měl stát odměnou za nadlidské výkony, které jste dosud podávali. Co teď? Řešení existuje. Jaké, to naznačil Ing. Jiří Jemelka, MBA, interim manažer a jednatel společnosti J.I.P. pro firmy:
Když firmu vlastní a řídí jeden člověk – je to spíš výhoda, nebo problém?
Jak se to vezme. Před lety to byl trend, vzniklo tak mnoho společností, ať mamutích, či drobných. Od určité velikosti ale není tato kombinace tím nejoptimálnější řešením. Pokud je vaše podnikání v počátcích, je přirozené, že chcete o jeho směřování rozhodovat sami a udržet si maximální kontrolu nad tím, co se děje. Znamená to ale také, že se musíte starat nejen o vizi podniku, jeho každodenní agendu, ale musíte aktivně rozhodovat i v oblastech, které nejsou vaší silnou stránkou a na něž už nezbývá vaše kapacita. A to může být problém, který nepřináší jen zvýšené náklady. Tento problém sílí po letech, a chce-li majitel, aby jeho business nabíral na síle a byl stále úspěšnější, musí udělat další krok.
Jaký?
Rozhodnout se, jak dál. Samotnému už mu na spousty věcí nebude stačit dech. Ne vše ho bude ještě bavit. A den má stále jen 24 hodin. Ze zkušenosti vím, že si to většina majitelů nerada přiznává, ale pomoc potřebuje. Viděno očima dalšího subjektu je takový manévr nezbytností. Je třeba hledat změnu, svěřit část pravomocí další osobě. Aby měl zakladatel možnost si plnit to podstatné – své vize, touhu po seberealizaci, a neutápěl se ve vyřizování mzdové agendy nebo v telefonátech, které může zvládnout zaměstnanec na střední manažerské pozici. Já se snažím takové osobnosti přesvědčit, že proces transformace manažerské struktury nemusí být horor, ale naopak zásah, v němž brzy majitel spatří to pravé ořechové.
Kdy obvykle přichází okamžik, v němž si majitelé firem uvědomí, že je třeba plochou manažerskou strukturu změnit?
Jakmile se firmě začne dařit, mohou nastat v oblasti exekutivy obtíže. Majitelé jsou těmi, kteří udávají tón celému podnikání, kteří se zaměřují na to, jak je rozvíjet, směrovat. Jsou někým, kdo klenot objevil a vybrousil. Oproti tomu se člověk ve výkonné pozici zabývá každodenním provozem, všedními problémy a výzvami. Aby vám vybroušený diamant, který máte v rukou, opravdu skvostně zářil a byl prezentován, jak si zaslouží, potřebujete někoho, kdo se o něj bude starat den co den.
Tím chci říci, že jakmile podnik začne růst, množství exekutivních úkolů se značně rozšíří. Pokud je struktura řízení plochá, vede to k několika scénářům. Buď se zaměříte na to, abyste se vypořádali s každodenními požadavky řízení, a stranou zůstane vize, která uvedla vaši aktivitu do pohybu. Nebo se všedním povinnostem budete věnovat nedostatečně, ztratíte nad nimi kontrolu, a zjistíte, že se to, co jste pracně vybudovali, začíná rozpadat. Máte nápady, ale společnost se nenachází v takovém stavu, abyste je mohli realizovat. To je velmi frustrující a nepříjemné zjištění a zároveň moment, kdy by si měl majitel uvědomit, že potřebuje pomoci. Že nastal čas pro změnu, jinak o svoje podnikatelské dítě může snadno přijít. Není to nic hanlivého, jde jen o další růst, další etapu v podnikání.
A co když těmto varovným signálům nenaslouchá?
Za takových podmínek netrvá obvykle dlouho, než majitele dožene přetížení povinnostmi, jež vyplývají z kumulace funkcí. Velkým rizikem v takové situaci může být stres, který vede až k vyhoření, což je pro firmu stejně rizikové jako nedbalost v exekutivní oblasti. Pokud k němu dojde, pak bývá jediným smysluplným řešením ukončení činnosti nebo spěšný prodej, který mívá k výhodnosti daleko. Znamená to přijít o velmi důležitý životní pilíř, v němž jste viděli smysl. To samozřejmě může značně ovlivnit vaši psychickou kondici a vnést do vašich dní existenční chmury. Proto bych rád apeloval na všechny majitele, kteří cítí, že se na ně valí přemíra úkolů, aby včas vyhledali manažerskou výpomoc a nebáli se svěřit své business dítě do rukou odborníků na řízení. Tím nemyslím drahé poradce, ale zkušené interim manažery, s nimiž zakladatelé firem takové situace dokážou přestát. V profesní oblasti není nic horšího než promarněný talent nebo promarněná příležitost. Využívat silných stránek a příležitostí je totiž základ produktivity, úspěchu i radosti z práce.
Prostřednictvím jakých prostředků může majitel tuto zátěžovou situaci změnit?
Doporučuji, aby se dotyčný zamyslel nad smyslem svého života. Stačí si odpovědět například na otázku, zda chce čas trávit i se svými blízkými, zda si chce život užívat, zda si přeje mít potěšení z práce, zda opravdu potřebuje 80 % úsilí a svého času, aby udělal 20 % změny a výsledku. A zda by nebylo lepší tento poměr obrátit. Většinou tento osobní dotazník podá jasný obrázek: potřebujete pomoci. Pokud vám tedy není milejší za firmu položit život.
Co je třeba udělat posléze?
Prvním krokem k nápravě je uvědomit si, že je na čase oddělit alespoň roli výkonnou a roli majitele. Musíte mít na koho delegovat každodenní úkoly chodu podniku podle zásady rozděl a panuj. S tím přirozeně přichází další potřeba. Najít výkonného ředitele. A to je mnohdy bod, v němž původní myšlenka na změnu ztroskotá. Jako majitelé se můžete nového CEO, prvního v dějinách vaší společnosti, nejprve pokusit najít sami. Poptáte se mezi známými. Najmete kamaráda a doufáte. Šance, že to klapne, je 50:50. Další možností je pověřit úkolem headhuntera či personální agenturu. Dost možná vám ale nabídnou kandidáty, kteří patří k přelétavým. Manažer si totiž vždycky dobře spočítá, jestli se mu pro vás vyplatí pracovat. Mnoho manažerů, kteří nejsou zase tak schopní, ale vy jim nabídnete atraktivní peníze, si řízení vašeho podniku rádi zkusí. Ale otázkou je, jestli to pro firmu budou ti praví. Zhruba rok trvá, než se jejich v lepším případě nekompatibilita, v horším nekompetentnost, ukáže. Když hledáte rychle, máte totiž jen omezené možnosti, co se výběru kandidátů týče.
Existuje tedy nějaký způsob, jak firmu udržet v kondici a získat dost času na výběr nového CEO, aniž by to zakladatel neodnesl zhroucením?
Určitým řešením je dočasné řízení firmy osobou zvenku – interim manažerem. Nenechte se mýlit, interim manažer není to samé co krizový manažer. Interim management je velmi pestrý a rozsáhlý obor, jehož součástí je i krizové řízení. Týká se nejen firem, které potřebují stabilizovat, ale třeba rovněž těch, které mají v plánu expanzi, nebo u nich k prudkému rozvoji, na který nebyly připravené, již dochází. Interim manažer se stará o dobrý chod podniku, zodpovídá se majiteli. Ten má mezitím prostor v klidu, bez zbytečného tlaku na čas a zdroje, najít nového, po všech stránkách „dokonalého“ výkonného ředitele. To dnes obvykle trvá šest měsíců až dva roky. Z toho tedy vyplývá, že interim manažer nastupuje do řídicí pozice dočasně a tvoří most mezi majitelem a novou strukturou řízení.
Mimo to však dokáže interim manažer pomoci s designem nové struktury řízení. Podniku tak pomůžete k lepšímu oddělení kompetencí, odpovědnosti a odbornosti. Je vhodné najít člověka, který bude zodpovědný nejen za výrobu, ale také odborníka na personalistiku, případně na marketing, dalšího, který se bude věnovat PR, někoho, kdo bude dobrý na obchod a analýzu trhů. Záleží, v čem podnikáte a jaké ambice máte.
A nemají majitelé obavy o prostředky vynaložené na tyto služby?
Doporučuji, aby se vždy majitel poohlédl nikoli po samozvaných odbornících, ale renomovaných značkách, které mají v oboru svůj zvuk, výsledky a reference. Je na místě tyto informace ověřovat. Takoví lidé se většinou rychle zaplatí a i s náklady na jejich služby má firma lepší výsledky než v předchozím účetním období. Ukažte mi investici, jejíž návratnost je rok a méně.
Ve chvíli, kdy najmete zkušeného profíka v oblasti interim managementu, máte téměř stoprocentní jistotu, že se vám vynaložené náklady na jeho služby mnohonásobně vrátí. Spolupráce by neměla být samozřejmě jen na dobré slovo, ale smluvně ošetřená, podložená rovněž smlouvou o mlčenlivosti, protože malé a střední podniky si musí střežit své vnitřní záležitosti i know-how. Samozřejmostí by mělo být také průběžné vyhodnocování spolupráce. Proto u nás do firmy klienta s interim manažerem posíláme souběžně i supervizora, který na celý proces řízení dohlíží po stránce výsledkové, procesní, legislativní apod. Pro interim manažera je na prvním místě ochrana zájmů klienta, tedy podniku, nad nímž mu byla dočasně exekutivní moc svěřena.
Týkají se tedy vaše služby opravdu jen firem, které se nějakým způsobem perou s obtížemi?
Rozhodně ne. JIP pro firmy jsem zakládal před deseti lety s tím, že nejprve jsme se soustředili na firmy, které potřebovaly pomoci se svou hospodářskou kondicí. Nebyly ale zároveň ve stavu, aby na sebe musely vyhlásit insolvenci. Šance na zotavení společnosti v insolvenci je asi jen 50 % a nucená tvrdá restrukturalizace vám nabízí daleko užší paletu nástrojů, jak firmám pomoci opět na nohy. Takže pokud je třeba narovnat cash flow, dát firmě řád, zefektivnit ji, tam všude dokážeme pomoci.
V průběhu času jsme získali značnou poptávku od společností, které fungovaly dobře a byly finančně stabilní. Jejich přáním bylo a bývá připravit firmu na další rozvoj, expanzi, uřídit ji při dynamickém růstu, dodat jí nový impulz nebo zastat pozici CEO, když si majitel a ředitel společnosti v jedné osobě potřebuje od exekutivní funkce odpočinout. Tento souběh exekutivní funkce s rolí majitele vídáme především u menších a středních firem, kdy jsou právě zakladatelé po letech mnohdy vyčerpáni a uvažují o zavedení pro ně mnohem komfortnější struktury řízení, která tyto dvě role odděluje. Nezřídka se taková poptávka generuje v dobách konjunktury.
A proč by mělo být rozumné najmout si na takovou práci interim manažera, a nikoli nového výkonného ředitele?
Interim manažer tvoří něco jako mezistupeň mezi majitelem a nezávislým exekutivním řízením. Představa, že seženete špičkového manažera na hlavní pracovní poměr do dvou měsíců, bývá scestná. Výběr top manažera, má-li firmě něco dát a má-li pod jeho manažerskou taktovkou prospívat, trvá mnohdy celé měsíce, i dva roky. Takže tímto majitel získává čas, aby na trhu našel toho nejzajímavějšího kandidáta. Znamená to také eliminaci rizika napáchaných škod, pokud si na takovou pozici vybere člověka nekompetentního nebo sdílejícího zcela jinou vizi o směřování společnosti. Naším úkolem je firmu udržovat v dobré kondici, případně ji rozvíjet, je-li to požadavek našeho klienta. Jsme také schopni výběr nového výkonného ředitele zcela zajistit. Vyhledáváme vhodné lidi, komunikujeme s nimi, zveme je jako pozorovatele na jednání, rozebíráme s nimi různé aspekty řízení firmy plynoucí z praxe daného subjektu apod. A následně dokážeme poskytnout novému CEO také „zácvik“ ve firmě. Náš interim manažer odchází, ale zůstává supervizor, který průběžně vyhodnocuje, jak si firma pod vedením nového člověka vede. Pomáháme s controllingem, nastavením procesů i průběžným vyhodnocováním.
Jak dlouho trvá, než interim manažer firmu převezme?
Je to různé. V začátku jde o překonání pochybností, smíšených pocitů, což je zcela přirozené. Otevřít se něčemu novému po dvaceti letech, kdy si majitel ve firmě vše dělal sám, nebývá lehké. Vše začíná nezávaznou analýzou podniku. Ta je klíčová. Jakmile je klient rozhodnutý, že do toho s námi půjde, pak potřebujeme nějaký čas, abychom mu zajistili správného interim manažera z našeho týmu, který má zkušenosti v odvětví, v němž firma podniká. Finančníka neposíláme do strojírenské firmy a potravináře do high-tech prostředí. To může zabrat týden, ale také jeden až dva měsíce. Chceme, aby náš člověk měl zkušenosti z firem se stejným, ideálně však dvojnásobným obratem, než má daná firma klienta. Musíme také zohlednit projekty, které náš člověk dokončuje, dojezdovou vzdálenost apod. Jedině vyrovnaný interim manažer, který má prostor i na osobní život, nepodléhá zbytečnému stresu, činí správná rozhodnutí a má svěží mysl, je výkonný a dokáže dobře komunikovat napříč celou firmou, což je absolutně klíčové. I psychologická stránka věci je důležitá. Spokojený člověk i v osobní rovině je pak mnohem lepší a výkonnější manažer.
Mohl byste uvést modelový příklad firmy, které jste loni pomohli a proč si vás zvolila?
Firma s několika divizemi – jedna divize čistě obchodní, jedna výrobní, jedna zaměřující se na služby. Klient měl a má své podnikání dobře diverzifikované. Věk majitele kolem
55 let. Ať už délkou podnikání, tak vývojem situace pod tíhou covidu, jako by firmě docházel dech. Což se projevilo na zhoršení cash flow, opožďujících se platbách dodavatelům, navyšováním provozního úvěru. Firma nebyla v dobré finanční kondici. Majitel dlouho otálel s řešením situace. Také lidé ve firmě byli z vývoje demotivovaní a celková atmosféra nebyla dobrá. O to víc bylo potřeba přinést nový impulz. Majitel se několik týdnů rozmýšlel, zda s námi spolupracovat, neboť doposud si téměř
25 let řídil firmu sám. Jakmile jsme se domluvili, začali jsme okamžitě dělat svou práci. Jednat s bankami, obchodními partnery, dodavateli. Poznávali jsme zaměstnance a dávali jim nový smysl i náboj do práce. Revidovali jsme procesy. Nastavili pevnější systém controllingu i celkového finančního řízení firmy. I přes řekněme počáteční porodní bolesti se podařilo firmu během několika měsíců stabilizovat, načež se ve finále dosáhlo mnohem lepšího hospodářského výsledku než v posledních letech daná firma vykazovala.
za odpovědi poděkovala Eva Brixi