Mnoho automobilových dealerů vstoupilo na český trh před desítkami let. Svým způsobem to tehdy byli odvážní průkopníci podnikání u nás. Ale čas se sešel s časem a někteří z nich by si již rádi odpočinuli. Přemýšlejí nad tím, jak z aktivního businessu odejít bez ztráty kytičky. Nejsou to úvahy lehké, protože firma se zapsala do jejich života tučným písmem. Řešit tuto záležitost však musí. Ať se již rozhodnou svou společnost prodat, předat potomkům, nebo zlikvidovat. Jak na to? A jak v prvních dvou variantách nastartovat ještě lepší výsledky? Jde to vůbec? Určitě ano. O tom jsou přesvědčeni spoluvlastníci firmy AuDePor Jaroslav Jaroměřský a Lukáš Musílek. Oba se léta pohybovali ve finančních službách v nejvyšších manažerských pozicích s orientací na segment automobilů. Dovednosti a zkušenosti mají nenahraditelné. Čím se tedy přesně zabývají a co dokážou zajistit?
Oba máte letitou praxi z oborů finance a automotive. Do této oblasti jste namířili své služby pod novou značkou AuDePor. Oč mají vaši klienti největší zájem?
Jaroslav Jaroměřský: Hned první otázka je velmi zajímavá a není na ni jednoznačná odpověď. Každý klient je totiž jedinečný a prakticky každý klient má trochu jiný požadavek. Mimochodem to je jedna z věcí, která nás na této činnosti hodně baví. Společným průsečíkem téměř všech zakázek je ale nyní v nějaké formě budoucnost klienta, ať se to týká strategické a provozní budoucnosti firmy (reálné plánování na další roky, vize, strategie, cíle), nebo nastavení následných vlastnických vazeb, včetně včasného plánování nástupnictví.
Lukáš Musílek: A toto vše je propojeno s financemi, je třeba předem zajistit, že podobné změny nebudou mít negativní vliv na společnost i po ekonomické stránce. Naopak takovou situaci lze často využít k ještě vyššímu výkonu firmy a k provedení změn, které do té doby nebyly nutné nebo potřebné. A vždy je prostor, jak v ekonomice udělat krok vpřed a jak vydělat více peněz – tak proč se na to společně nepodívat a neobjevit nové možnosti? I o to mají klienti zájem.
Projevuje se ve firmách, pro které pracujete, problém tzv. generační výměny? Řešíte ho?
Jaroslav Jaroměřský: Ano, řešíme. Mnoho majitelů autodealerství dospělo do životní fáze, kdy se zamýšlejí nad dalšími směry ve firmě a v rodině. Chtějí již udělat reálné kroky k opravdové přípravě budoucnosti, včetně včasného zapojení rodiny, nebo i jiných osob. Nejde jen o generační výměnu, i když často je věk prvním impulzem.
Dalšími důvody ale mohou být růst firmy do velikosti, kdy ji už prostě nejde řídit jako doposud nebo to není efektivní. Dále pak ochota (či paradoxně někdy i neochota) dětí se do firmy zapojit. A v neposlední řadě, často zejména ve větších firmách, potřeba změnit pohled na motivaci managementu, včetně jeho zájmu na dlouhodobém výsledku firmy a na hodnotě firmy.
Lukáš Musílek: Od toho už je pak jen kousek ke konkrétním krokům, jak k právní formalizaci takového nastavení, tak zejména k procesním a motivačním změnám. Když to velmi zjednoduším, tak často je to o změně nastavení životního stylu majitele firmy. To se dobře říká, ale hůře provádí. Složitým krokem je i „nenásilné“ zapojení členů rodiny do dalšího vývoje firmy. Co si budeme povídat, prostě
realita je taková, že velmi často je majitel na spoustu činností ve firmě sám, někdy mu to dokonce vyhovuje, jindy ne, ale z takové situace se není lehké dostat.
Je to palčivá záležitost? Co se v souvislosti s ní ukazuje?
Lukáš Musílek: Ukazuje se často právě to, že majitel je zdánlivě připraven na všechny změny, ve skutečnosti však nikoliv. Nemá konkrétní kroky s kým projednat, zkonzultovat, nastavit, a pak hlavně zrealizovat. Od toho jsme tady pak my, abychom mu pomohli s takovým rozhodnutím, připravili všechny vhodné varianty a dovedli k tomuto zásadnímu bodu, a také s ním zrealizovali celou změnu. To faktické rozhodnutí ale musí udělat on.
Mnohým firmám chybí v podnikání systém, řád, jak se říká, štábní kultura. I s tím dokážete pomoci?
Jaroslav Jaroměřský: Tohle je ožehavé téma, které však řešíme často. Prostě základ je měřit a řídit, bez toho to nejde. Představa, že se firma dá řídit podle pocitů a že stejně není možné nic dělat, je chybná. Při určité velikosti firmy ji už nejde řídit jen „selským rozumem“. I když spoustu finančních faktorů určuje jiný subjekt, třeba stát nebo importér (či jiný obchodní partner), pořád je to firma konkrétního majitele a řízení je v rukou konkrétního managementu a ten se nemůže vymlouvat, „že za to může někdo jiný“ nebo „že proto nelze plánovat a pak plán plnit“. To by pak firmu mohl řídit robot.
Lukáš Musílek: Takže z toho plyne, že organizační a řídicí systém, včetně reportingu a procesů (pořádku) je nutné vždy přizpůsobit té příslušné firmě. Ale ani dvě stejně velké firmy ve stejném oboru v tomto ohledu nebudou shodné. A my takto pracujeme – věnujeme se nejprve poznání aktuálního stavu, potřebám majitele a managementu, a pak navrhujeme a realizujeme úpravy.
Umíte však nastavit podnikání i tak, aby se konečně stalo výdělečným. Jste kouzelníci?
Lukáš Musílek: Je mylnou představou, že podnikání není výdělečné. Majitelé firem jsou velmi samostatní a inteligentní lidé. Často mají za sebou i desítky let úspěchů, a prošli si i velmi složitými obdobími. Trh autodealerů je obecně dlouhodobě vnímán jako velmi složitý a problematický (např. i z pohledu bank). A přesto – zkuste se podívat na to, jak jsou zde dlouho někteří dealeři, jak se dokázali zkonsolidovat do větších celků a odolávat různým tlakům a rizikům. Podle spousty analytiků už by dávno neměli existovat – a pořád tady jsou a vydělávají. A když se podíváte na jejich výsledky v covidovém a postcovidovém období, tak se jim podařilo toto velmi složité období překonat většinou dobře. A detailnějším pohledem třeba do výkazů zisku a ztráty uvidíte, že museli provést i spoustu složitých opatření, aby to nakonec finančně vycházelo.
Otázka je spíš – šlo by vydělávat víc? A na toto je vždy odpověď, že ano. Naší zásadou ale je, že vždy přistupujeme k těmto otázkám dle potřeb dealera. Takže je nutné přiznat, že jsou situace, kdy řešení jsou jasná s poměrně rychlým výsledkem, a jindy by vyšší výdělek znamenal zásadní změny – a nakonec si majitel vždy rozhodne, zda se mu vyplatí vydělat víc a o kolik, a jaká rizika jsou s tím spojena. I toto pečlivě vždy probíráme u každého nastavení – opět zde platí, že nelze aplikovat například u malé nebo středně velké rodinné firmy stejný přístup jako v obřím korporátu.
Takový pohled na věc, jinými slovy dobrá rada, je velké know-how, a touží po ní asi všichni, kterým se příliš nedaří. Určitě by vašimi službami nepohrdli ani majitelé jiných společností než například dealeři aut. Chystáte se oslovit i další segment?
Jaroslav Jaroměřský: Hned na začátku jsme stanovili svou vizi a strategii naší společnosti a té se držíme. Za naši největší výhodu v tuto chvíli považujeme fakt, že umíme nabídnout specifické know-how, a tím i specifická řešení pro segment automotive.
Dalším naším principem je, že neustupujeme v kvalitě a spolupracujeme s klienty osobně a velmi individuálně. Takže máme kapacitu jen na určitý omezený počet zakázek. Cílem je, aby klient věděl, že se jeho problému a nalezení řešení opravdu věnujeme.
Máte pravdu, že nás napadlo, že podobné problémy řeší i jiné firmy mimo náš cílový záběr a že by to mohla být pro nás obchodní příležitost. Na druhou stranu hodně našich klientů nám říká, že si nás vybrali právě pro naši znalost jejich oboru.
Víme, že vizi a strategii lze měnit, není navždy, ale rozhodně by se tak bez zásadních důvodů nemělo dít příliš často. V tuto chvíli považujeme náš cílový trh za dostatečně velký a vidíme na něm hodně příležitostí s potřebou řešení, že o změně pro tento ani příští rok neuvažujeme. Správné je, že i vize a strategie musí procházet revizí, takže do budoucna nelze ani změnu našeho cílového trhu vyloučit.
A z opačného konce. Když se na vás obrátí klient s prosbou ukončit business, vyjdete vstříc? Jak dlouho trvá obstarat veškeré náležitosti v případě mikrofirmy, řekněme o pěti zaměstnancích, která nemá dluhy, ale ani ambici růst a zakladatel by rád odešel na zasloužený odpočinek?
Lukáš Musílek: Předpokládám, že otázka směřuje k tomu, že nechce firmu „jen tak zavřít“, ale také z ukončení něco získat. Takže primárně se bavíme o prodeji firmy či předání firmy na nástupce, ať už z rodiny, nebo z managementu. Obecně se v takovém případě bavíme o řádu měsíců a opět záleží na majiteli, jak na dokončení transakce pospíchá. Vždy je ale nutné zvážit, jestli je, či není vhodné firmu na takovou změnu připravit s cílem zvýšit její hodnotu. Takový proces prostě chvíli trvá, a to už se bavíme nejméně o jednom až dvou letech. Tedy pokud má zvýšit hodnotu firmy opravdu, a nejen na papíře. Majitel ale může mít požadavek firmu prodat hned, a my pak takové rozhodnutí respektujeme. Pokud by otázka směřovala k opravdové likvidaci firmy, tak se opět bavíme o řádech měsíců, má to samozřejmě svůj nutný právní a procesní postup, včetně například starosti o zaměstnance, prodeje majetku apod.
Ukončit činnost firmy je údajně velmi drahé. S jakými náklady je nutné počítat?
Jaroslav Jaroměřský: Je to zcela individuální, otázka je, co počítáte do nákladů. Také se na to můžeme dívat pohledem, že naopak ukončení firmy je „ziskem“, protože takový krok může zabránit budoucím ztrátám, a tak je vlastně žádoucí. Zatím jsme se ale s takovým případem nesetkali, vnímáme pozitivně, že majitelé mají zájem své firmy buď rozvíjet, nebo je chtějí výhodně prodat, a hlavní jejich dilema je mezi těmito dvěma variantami.
za odpovědi poděkovala Eva Brixi