Jiří Jemelka
JPF Czech s. r. o. patří mezi největší subjekty, které se zabývají poskytováním služeb executive interim managementu. Letos roste dvojnásobným tempem oproti loňsku. Co je kódem úspěchu, jsme se ptali zakladatele společnosti Ing. Jiřího Jemelky, MBA.
Kdy jste si uvědomil, že je čas začít podnikat?
Když jsem končil ze zdravotních důvodů s hokejem, chtěl jsem podnikat. To bylo vlastně před víc než dvaceti lety. Neměl jsem jasnou představu, jen řadu nápadů, od sítě prodejen cupcakes, přes sportovní centrum až po dovoz zboží na český trh. Zpočátku jsem nevěděl, jak do businessu vstoupit, jak pracovat s lidmi. Takže jsem začal raději jako živnostník. Ale skutečným podnikatelem, dovolím si tvrdit, jsem se stal až před pěti lety. Cílem i cestou byla a je silná rostoucí firma. I během toho skutečného podnikání jsem bojoval s pozůstatky živnostenského přístupu: já to odkážu nejlíp, vše si sám musím zkontrolovat… To období trvalo dva, tři roky, než jsem si uvědomil, že na to jdu špatně. Tak totiž silný business vybudovat nelze.
Co bylo tou hlavní motivací?
Netajím se tím, že mou vizí pro JPF Czech je firma s tisícovkou interim manažerů. Nedávno se mě kolegyně ptala, co si tím chci léčit. Odpověď je jiná, než očekávala. Já bych rád pracoval na sto procent, pomáhal většímu množství lidí a podniků, chci, aby se to odehrávalo v nějakém standardizovaném systému. Lidí, kteří chtějí dělat něco podobného jako my, je tady strašně moc, ale našemu oboru chybí garance kvality a konzistentního přístupu. Každý si to může dělat po svém. Interim manažer na volné noze nemá lehký život, zakázky shání těžko. A proto už příliš nepřemýšlí, když nějakou zakázku sežene, zda se pro daný projekt opravdu hodí. Anebo se mu nedaří najít vhodný projekt, a tak jeho životopis velmi často končí u nás. V JPF Czech máme dnes přes 80 interim manažerů, další desítky v našem „poolu“, můžeme tudíž zohlednit různé aspekty zakázky a podle toho zvolit pro daný typ projektu toho nejlépe odpovídajícího executive interim manažera. To je obrovský rozdíl.
A začátky? Měl jste hned svoji vizi?
V počátcích se hledáte, objevujete svoje silné stránky a s tím i silné stránky rodící se firmy. Jak se nám dařily nové projekty, potřebovali jsme do všeho zavést řád, systém. Vytvářeli jsme vnitřní strukturu a kumulovali know-how. Naše praxe byla správná a prověřil ji čas i výzvy. Jsme taková „německá mašina“, což je vedle charakteru našich lidí, kvalit dodávané služby a prostoru na trhu velká konkurenční výhoda. Určitý bod zlomu přišel v roce 2019, kdy se JPF Czech mohla vydat dvěma směry: hrát na jistotu, nebo růst. Začala vznikat dlouhodobá vize, která nás několikanásobně přesahovala. Vyvedla nás z komfortní zóny, do které jsme pomalu upadali. To, že směřujeme někam dál, nás staví před jasné otázky. Na odpovědi se díváme právě z pozice vize, nejen současného stavu. Díky tomu si můžeme nyní po dvou letech říci, že většina rozhodnutí byla prospěšná. Určitě na to má vliv i fakt, že je JPF Czech zajištěná z našeho vlastního kapitálu, takže se nám mnohem snadněji pracuje proto, že chceme, ne proto, že bychom museli. Nejsme závislí na očekávání a plánech investorů, což nám dává svobodu.
Vzpomenete na první neúspěch?
Naše dlouhodobá úspěšnost je přes 80 %. I nás potkaly nějaké dílčí neúspěchy, ale nezatrpkli jsme. Vzpomínám si, kdy jsme ve firmě klienta nastavovali nové standardy a jeden z tamních manažerů na nová pravidla nechtěl přistoupit. Vyčetl mi postup a poslal do patřičných míst. A já se mohl rozhodnout, zda budu chodit kanály, nebo vytrvám. Zvolil jsem druhé. Projekt se povedl. Z toho plyne, že je potřeba se naučit pracovat se sebevědomím, bez toho jde obracet kurz podniků, cashflow, lidí opravdu těžko. Nejdřív zkrátka musíte mít jasno v sobě. Dneska, po stovkách projektů, v JPF Czech nepotřebujeme řešit sebevědomí. Máme pod nohama pevnou půdu, protože detailně známe a zvládáme základní principy – priority, obchod, marketing, personalistiku a ekonomiku firem. Stále se to opakuje. Ladíme pak už jen měnící se kontury a kulisy.
Párkrát jsme si dlouhodobě nesedli s majitelem. To bylo samozřejmě nepříjemné, protože majitel svými kroky někdy škodí sám sobě i firmě. Pak se cokoli těžko dělá. Vlastník má vždy poslední slovo. My ale máme právo něco neakceptovat, pokud nás tlačí do kroků, jež neodpovídají směru, který má podniku prospět. A v neposlední řadě musíme vybírat executive interim manažery s velkým citem. Úspěch totiž záleží i na tom.
Dnes rostete nebývalým tempem. V čem je tedy kód vašeho úspěchu?
Je to směs několika faktorů. Roli hraje ona vize. Jsme z podstaty věci nejen u klientů, ale stejně tak v JPF Czech zaměřeni na růst, na optimalizace a zvyšování efektivity, úspory. Když chceme, aby tržby vzrostly dvojnásobně, řešíme, jak to udělat. A to je bod, k němuž ani řada podniků nedojde. Zůstanou u ideálu třeba 20% růstu. A i tak se nikdo nezabývá tím, jak ho dosáhnout. My nad tím přemýšlíme de facto denně.
V JPF Czech se nám podařilo dát dohromady skvělé lidi, kteří jsou na správných místech, baví je to, jsou kompetentní a firmu považují za vlastní. Stále se také v provozu ptáme na to, jak dělat věci rychleji a lépe, což je základ inovací. Jak kvalitní otázky si pokládáte, tak dobré odpovědi dostanete. Proto nás také mnohem víc než v jiných firmách zajímá, jak poznat, koho to u nás bude bavit, a koho ne. Předcházíme dohadům a bojům. Pro nás je zásadnější usměrňovat úsilí, které z lidí přirozeně vychází, tak, aby bylo sjednocené a koordinované se zájmy firmy. Hodně se zaměřujeme na management by objectives, lidem zadáme cíle, dáme jim důvěru a necháme je pracovat. Zásadní je pro nás manažerská jednota i v nejužším vedení. Nemá to co dělat s financemi. Vytváříte spíše tu správnou energii mezi lidmi. Tím dosáhnete mnohem víc. Jak to říkal Baťa, některé věci ve výsledovce prostě podnikatel neuvidí. Na ty se zaměřujeme.
A pak je tu obchod a marketing. Když se jim společně s inovacemi věnujete dlouhodobě a soustavně, katapultuje vás to po nějaké době mezi ty lepší a úspěšnější až k top firmám. A dochází vám, že takových subjektů není v republice ani ve světě mnoho.
Ctíte pracovitost, houževnatost, vytrvalost, nápady. To ale k tomu, aby firma prosperovala nestačí…
U majitele to začíná i končí. Nejlepší podle mě je, pokud se dívá na firmu natolik osobně, aby mu nebylo jedno, co s ní bude. Přitom potřebuje takový nadhled, aby nezdar nechápal jako své selhání či výraz své hodnoty. V JPF Czech působím v roli majitele, který je s firmou ještě relativně dost spjatý, ale nejsem v operativě, ego není moje motivace. Pochopil jsem, jak úžasné je, když člověk dává prostor druhým lidem, a ti se seberealizují. Dění v JPF Czech se ale stále účastním, například týdenních porad, kvartálních meetingů, když lidé něco potřebují, stačí napsat, zavolat, jsem jim k dispozici. Pochopil jsem, že když se má firma rozvíjet, musím rozvíjet hlavně lidi, kteří ji tvoří. Musím sebevědomí vybudovat u nich, aby si věřili, že to vše zvládnou.
Přibližte význam interim managementu a jeho přínos v dnešní době. Změnila se nějak jeho role?
Posun vidím v osvětě a obeznámenosti potenciální cílové skupiny s tím, kdo to interim manažer je a co interim management znamená. S tím se zpřesňují očekávání klientů, nejen z hlediska obsahu, ale také možností a formy spolupráce. Role interim manažera je pořád určována projektem, obdobím, cíli. Mění se však naléhavost, s jakou se musí řada projektů řešit. Může za to i současné dění ve světě. Ze dne na den firmám rostou náklady. Lusknutím prstů se dostává takový subjekt do ztráty. Není to o kosmetických úpravách, ty by majitel dokázal udělat dávno sám. Takových firem je hodně a potřebují hlubší strukturální zásah. Na něj ale vlastník často nemá sílu ani zkušenosti. Myslí na rychlý prodej, ale dneska se na firmy v potížích zástupy nestojí. To poslední, co lze ještě pro oživení zkusit, je právě dosazení interim manažera do řízení. A ono to opravdu často pomůže. Nejen v prodeji. Někdy majitel od původního úmyslu upustí, protože business zase začal šlapat. A někdy se nám z dočasného řízení stává, jak tomu říkáme, long management, kdy je tam náš člověk třeba až pět let. Máme dokonce jeden desetiletý projekt, v jehož počátku byl executive interim management.
Dokážete zachránit i krachující subjekt? Za jakou cenu?
My děláme executive interim management čili firmy řídíme. Neděláme substituční interim management, tedy záskok na nějakou dílčí pozici ve firmě, jako je šéf úseku nebo výrobní ředitel. Nejsme ani krizoví manažeři. Jakmile má podnik na krku insolvenci, je na naši pomoc pozdě. Dokud to tak ale není, dá se ledacos změnit. Máme ještě dostatečný manévrovací prostor pro řešení na straně obchodu, cashflow, personalistiky, financování apod. A na to potřebujete nejméně 3–6 měsíců. Nejde jen o červená čísla, ale třeba i stagnaci nebo příliš rychlý růst. Snažíme se zkrátka podnik zušlechťovat. Takové zakázky tvoří asi 60 % našeho portfolia. V 90 % případů je na vině problémů obchod. Zadrhnout se může z různých důvodů. Neznám excelentní firmu, která by měla problém v obchodě. Bohužel my Češi obchod neumíme, je jen málo lidí, kteří pochopili jeho podstatu. Obchod znamená, že po transakci je každá ze zúčastněných stran něčím bohatší. Je to win-win situace. Zbylých 40 % projektů patří mezi rozvojové. V každém případě je pro firmu vždy mnohem výhodnější, podobně jako ve sportu, vyměnit člověka v čele než všechny okolo. A s tímto předpokladem pracujeme. Už samotná změna vedení dokáže otočit situaci.
Je současná ekonomická krize spíš příležitost pro české podniky?
Cokoli v podnikání chápu jako příležitost, i když se to týká těžkých časů. A je jen na nás, jestli to tak vyhodnotíme, nebo jestli to budeme považovat za hrozbu. Přínosnější bývá podívat se na to optikou změny, která přináší nové možnosti. A podle úhlu pohledu následně přijmeme buď konstruktivní posilující přístup,
nebo ten destruktivní, který nás bude oslabovat. Podnikání souvisí se sebepoznáním. Největší problém v businessu i životě dnes spatřuji v tom, že člověk si ani neuvědomuje, co neví. Ego nám v tom moc nepomáhá, protože se nás snaží chránit tím, že našeptává člověku do ucha pohádku, jak je dokonalý. A pak to, co nám brání, klademe mimo sebe, do vnějšího okolí a omlouváme si tím, proč nemůžeme uspět. Přitom podstata úspěchu je vnitřní růst, zvyšování vlastní kvality. A na to je nutné se otevřít mnohdy nepříjemnému vnějšímu působení. Uvědomíme si, že se musíme učit. A už jen tou ochotou, přestože pořád danou dovednost nemáme, vyřešíme opravdu hodně věcí.
Jak si užíváte radost vítězů, když postavíte na nohy společnost, kde hrozil například kvůli generační výměně pád?
Já už si to dnes moc neužívám. Přirovnal bych to k hasiči, který vystříhal pasažéra z havarovaného vozu. Dělá to denně, odvede svou práci, ale neprožívá to tolik jako na začátku. Je to pro mě už taková rutina. Ale to víte, že hezká reference od klientů člověka potěší. Potvrzuje to, že jsme užiteční a že kvalita směřuje zevnitř ven. My musíme budovat naše lidi, kompetence, expertízu. Dneska nemám radost z toho, co se mi povede, ale z toho, jak ti lidé u nás ve firmě vzkvétají. To se prostě děje. Ale radost mi třeba dělá i to, že když se setkáme, snažím se navodit atmosféru pohody, otevřenosti, neformálnosti, aby měli všichni pocit, že v práci se ve finále baví, inovují, tvoří.
To, jaký kolektiv jsme, nám pomáhá rozšiřovat naše reference, budovat výsledky, na kterých stavíme. Firmě se to vrací. Rosteme. A máme všichni obrovskou radost z toho, jak se JPF Czech daří. Taky mě těší, že jsme pro mnohé povzbuzením. Že lze podnikat bez cizích prostředků, jen s vlastními penězi, že není nutné být hvězda do dvou nebo tří let, vždyť nám trvalo dostat se do dnešních výsledků víc než 15 let. A nemusíte být gigant, ale klidně jako my malá, možná už střední, rodinná firma. Také mám radost z top manažerů uvnitř naší firmy. V duchu Baťovy myšlenky, která mě zaujala, vím, že bych bez svých ředitelů nebyl ničím.
Máte také plány na expanzi? Nač se soustředíte příští rok?
Pro nás je prioritou polský trh. Chceme si v Polsku získat dobrou pozici. Zajištění máme z vlastních zdrojů, nic nás časově netlačí. Vsadili jsme na stejnou filozofii, která se nám osvědčila v Česku i na Slovensku. Loni jsme také realizovali akviziční aktivity na poli účetních služeb, které s interim managementem úzce souvisejí. Dlouhá léta jsme řídili jen firmy pro klienty, a tak jsme se začali ptát, proč to neděláme také pro sebe. Jsou pro mě lákavější investice do podniků. Na rozdíl od nemovitostí nebo akcií jejich řízení rozumím. Máme teď několik rozjednaných příležitostí, které generují zajímavá čísla. Pro mě i kolegy je pořád důležité žít normální život, rodinný i osobní, a to tak, aby to vše bylo v rovnováze. K čemu vám je, když získáte celý svět, ale ztratíte sami sebe?
ptala se Kateřina Šimková