Zdeněk Juračka
Významný čin, zásluhy nebo celoživotní práce. Právě za ty se udělují tradiční medaile ministra průmyslu a obchodu, uvádí se v tiskové zprávě MPO z 8. září letošního roku. Čtrnácti osobnostem napříč sektory je letos předal vicepremiér a ministr průmyslu a obchodu Karel Havlíček. Mezi oceněnými byla i legenda českého maloobchodu Ing. Zdeněk Juračka:
Váš profesní život byl pestrý a tvořivý. Co nejvíce obohatilo váš pohled na svět, vztahy, ekonomiku, obchod? Pokud vím, vždy jste ve své manažerské pozici stavěl na dobré komunikaci s lidmi. Přineslo to kýžený výsledek?
Pouze náročný profesní život vás neobohatí natolik, aby pohled a hledání řešení v oblastech, kterými se zabýváte, byl hodnotný a úplný. Aby člověk mohl s plnou odpovědností vést a rozhodovat v profesním životě, musí se mu podařit skloubit s profesní výkonností i svůj soukromý život a spojit svou životní filozofii do jednoho nerozdělitelného celku. Jedno bez druhého ochuzuje profesní práci od lidskosti a obráceně. Jedině životem získaná a zažitá kombinace profesní výkonnosti s aktivním řešením problémů běžného dne dá člověku tu správnou a úplnou zkušenost, a tím i profesní tah na branku. Jedno nelze oddělit od druhého. Měřítka pro hodnocení profesní výkonnosti musí z této filozofie vycházet, jinak jsou výsledky takového pohledu poloviční a málo hodnotné. Připomíná mi to jednu zkušenost z našeho ranného kapitalizmu 90. let, kdy se manažerské funkce obsazovaly dle jistého základního kritéria, kterým byla znalost angličtiny. Jak ukázala budoucí praxe, mnoho takovýchto rádoby manažerů brzy „shořelo“, a navíc většinou i silně poškodilo postavení
řízeného subjektu.
Jak to tedy bylo?
Abych tedy mnoho nefilozofoval. Pro mne bylo v životě podstatné spojit rozhodovací procesy s vlastní zažitou praxí. Je o mně známo, že jsem tzv. osmašedesátník, tedy prošel jsem obdobím, kdy mladická nerozvážnost a další i rodinné problémy mne s nástupem Dubčeka zavedly jako člena do KSČ a následně mne s jeho porážkou z partaje vyloučily, což silně poznamenalo záporně i kladně mou budoucnost. Záporné důsledky byly jasné. Rozpad rodiny, vyhazov z vysoké školy a nouzový nástup do služeb veřejného stravování u Jednoty, kde pracovala má matka. Ty kladné následky 
spočívaly v tom, že jsem se rychle zorientoval, vyučil se kuchařem–číšníkem a udělal si hotelovou školu. Tyto stopy mé existence mne v pozdější době 90. let naučily jednat v nové vedoucí pozici, která mne v té době neminula. Naučily mne vycházet při všech vlastních rozhodnutích ze získané jak životní, tak profesní praxe, tedy dovedl jsem si svá nařízení a jejich důsledek promítnout do skutečného dění v družstvu, které jsem následně po dokončení vysoké školy řídil. Naučil jsem se stavět svá rozhodnutí sice na odborné, ale zároveň vysoce lidské komunikaci s jednotlivci, ať už byli mými podřízenými, či běžnými zaměstnanci. Ověřil jsem si a vlastní zkušenost mne dovedla k faktu, že takto stavěná profesní činnost je pro manažery, podniky, ale i běžné zaměstnance tím nejoptimálnějším řešením.
Kdy přicházely ty nejlepší nápady? V které době? Při prosazování a budování značky COOP, šéfování Svazu obchodu a cestovního ruchu ČR, formování COOP Centra či Asociace tradičního českého obchodu? Na čem z toho jste se, jak se říká, nejvíce vyřádil?
Měl jsem smůlu, nebo možná štěstí, neb téměř vše spolu souviselo a přišlo to jedno po druhém. Samozřejmě, abych se trochu pochválil, bylo to i díky mé chuti a dostatku optimizmu, že jsem se pustil do této tvořivé práce, kterou podpořily byť někdy pouze dílčí, ale dá se prokázat, že i reálné a téměř historické úspěchy.
Největším problémem, zejména v družstevnictví, kde jsem se dlouho pohyboval, bylo jakési pokračování a setrvačnost v některých socialistických zvyklostech, a to bohužel ve většině družstev. Přestože tato uskupení byla trnem v oku i původním socialistickým kádrům a ekonomům. Nepodařilo se jim odstranit narušení komplexnosti takzvaného
socialistického vlastnictví, a prosadit „znárodnění“ velmi cenného družstevního majetku, zůstalo i tak mnoho nevyřešených, a často málo řešitelných problémů. Jedním z nich bylo silně narušené postavení členské základny spotřebních družstev, z které se za dob socializmu stala místo vlastníků „národní fronta“, která měla s družstevními principy málo co společného. Zdědili jsme tedy byť bohaté, ale zcela pro novou dobu málo připravené subjekty, s kterými se velmi těžko pracovalo. Záleželo hodně na vedení, a to zejména předsedech spotřebních družstev, jak se jim s tímto stavem podaří přežít a hospodařit.
V 90. letech, jako představitel nové doby pro podnikání, jsem dal dohromady pár osobností zčásti družstevních, s kterými jsme došli k názoru, že další vývoj této podnikatelské sféry se neobejde bez centralizace řízení a využití v té době ještě silného finančního potenciálu našeho Svazu českých a moravských spotřebních družstev k jeho zajištění. Dokonce jsme měli připravenou nabídku pro stávající vedení spotřebních družstev, že pokud přistoupí na nové principy řešení, budou ze svazových peněz odškodněni a postaveni do čela nového systému řízení. To se bohužel nepovedlo. Část kolegů to brala jako útok na jejich židli, na nejbližší konferenci mne zbavili mého postavení a pověřili mne založením centrální nákupny družstev nazvané Coop centrum, neb věřili, že mi tato práce zláme vaz. Bohudík se tak nestalo, neboť největší nákupní centrálu v republice, která získala u podnikatelské veřejnosti, a zejména dodavatelů, významné tržní postavení se svým obratem zhruba deset miliard korun, jsem založil a řídil 22 let.
Do dramatických manažerských let se promítlo mnoho skutečností, a nakonec i úspěchů…
Nepředbíhejme. Na svaz spotřebních družstev jsem se jako předseda vrátil po 14 letech, tedy v době, kdy realizovat připravené kroky k integraci, a zajistit tak budoucnost spotřebního družstevnictví bylo již pozdě. Došlo k tomu, co se dalo očekávat. Postavení jednotlivých družstev po 14 letech bylo značné diferencované a o jednotném vedení jsme si mohli nechat pouze zdát. V té době jsem si dal nové cíle. Ty se podařilo splnit pouze částečně. Jedním z nich bylo sjednocení regionálních nákupních centrál pod nově vytvořený centrální nákupní subjekt Coop centrum. Dále to bylo vytvoření dalšího silného subjektu spojením svazu spotřebních družstev s nákupní centrálou a sjednocení družstev, když ne ekonomicky, tak alespoň novým logem, jakým byla v té době již známá respektovaná mezinárodní značka
COOP. To trh významně zaznamenal. Dnes je známo, že úspěch to byl pouze částečný. Sice zmizelo z trhu několik regionálních nákupen, ale celé moje snažení zůstalo pod tlakem na základě osobních invektiv ze dvou centrál, Coop Centra a Coop Morava. Nepodařilo se ani vytvořit jeden centrální subjekt jako podnikatelské zázemí spotřebních družstev ČR.
Další mezník ve vaší práci byla pozice prezidenta Svazu obchodu a cestovního ruchu ČR. Jak toto období hodnotíte?
Můj nástup do funkce prezidenta Svazu obchodu a cestovního ruchu ČR byl pro mne významným krokem a rád jsem toto manažerské poslání přijal a respektoval. Bylo to však dočasné, neb stále silnější tlak zahraničních obchodních řetězců ve spojení s částí „prodejné“ členské základny způsobil, že jsem musel tuto pozici opustit po dvou funkčních obdobích. Toto konstatování není v žádném případě napadání působnosti řetězců u nás jako podbízivost některých lidí a subjektů jejich vůli. Musel jsem se smířit s tím, že řetězce zdaleka nerespektovaly svá předsevzetí, s kterými k nám nastoupily. Znám a pamatuji si jejich veřejně publikované záměry pro působnost v ČR. Jako příklad může posloužit řetězec, který měl údajný záměr působit ve městech o 25 000 a více obyvatel a dnes obsazuje tržní pozice v lokalitách s polovičním počtem obyvatel. To, co zde konstatuji, není výčitka ani napadání konkurence českého maloobchodu. V jejich pozici bych se zřejmě choval stejně. Je to postesknutí si nad velmi slabou regulativní politikou vlád (jako příklad z jiných zemí lze uvést např. severní Evropu), ale i vlastní neschopnost českého obchodu se včas stabilizovat a vytvářet prostor pro rozvoj, nikoliv pro živoření. Zde je potřeba zmínit i silně protinárodní politiku státu, který v inkriminované době zakázal spotřebním družstvům účast při dražbách bývalých státních prodejen tak, aby je bez problému mohl „darovat“ řetězcům.
Na životní moudrosti je vždycky času dost. Z vašich odpovědí je však cítit i určitá obava o budoucnost českého maloobchodu. Je to pouze dojem, či byly někdejší okolnosti jasnými argumenty například pro založení Asociace tradičního českého obchodu právě jako podporu českého obchodního podnikání?
Současný vývoj maloobchodního trhu je pro nás určitým varováním. Nelze v žádném případě spát na vavřínech, přestože český maloobchod žije a vzkvétá. Stabilizovala se i část družstevního maloobchodu, roste počet prodejen a jsou i další pozitivní znaky tohoto trendu. Chce to však intenzivně vnímat všechny nabídky trhu, akceptovat je a dát jim ryze český punc. Dosavadní kopírování metod ze strany řetězců se prakticky nikde neosvědčilo. Je potřeba využít faktu, že český maloobchod má k dispozici velmi dobré manažery, kterým je potřeba dát prostor pro prosazování ryze české metodiky řízení, a to od specifické nabídky služeb až po výběr sortimentu pro zákazníky, orientovaný zejména na české producenty, hlavně v regionech. I proto bylo založeno AČTO, aby sloužilo pro lepší orientaci na trhu, spolupráci mezi českými subjekty a integraci zájmů. Stali jsme se například garanty některých akcí, z nichž klasickým příkladem je kongres pro tradiční trh Samoška. Ve spolupráci s MPO a dalšími institucemi, hlavně kraji, jsme prosadili dotační sytém pro nejmenší dočasně ztrátové prodejny na vesnicích pod názvem obchůdek, který již plně funguje. K těmto vlastním krokům nás vedla potřeba částečně nahradit práci svazu obchodu, který je v současnosti již plně v rukou řetězců.
Čím se vyznačuje současné malobchodní prostředí u nás? Jaké bude za dvacet let a jaká je vůbec budoucnost a poslání menších prodejen v obchodním spektru České republiky?
V prvé řadě se musíme, ať chceme, či ne, smířit se stávající situací na českém trhu. Ta jednoznačně postavila do čela služeb maloobchodu zahraniční řetězce. Může se nám to líbit, či ne, ale je potřeba to brát jako těžko změnitelný fakt. Je možné i přemýšlet, zda je to vlastně dobře, či špatně a zda se dá tato realita ještě významně ovlivnit, samozřejmě ve prospěch českého maloobchodu. Některé momenty, které tento stav způsobily, jsem již vzpomenul. Další ukáže budoucnost, a to jak pozitiva, tak negativa tohoto bouřlivého vývoje založeného v 90. letech minulého století.
Jako pozitivum pro nás vidím zachování sítě malých prodejen v lokalitách do 500 obyvatel. Jejich postavení a význam pro český maloobchodní trh byl sice často zpochybňován, a mnozí ekonomové a rádoby chytří manažeři jim dávali pramalou budoucnost. Doba ukázala, že opak je pravdou. Tyto prodejny se postupem času a vlivem vylidňování venkova staly jakousi farou i kostelem pro setkávání venkovských obyvatel, zejména starších ročníků. Jejich společenská funkce se stala nepostradatelnou a uvědomili si to konečně i představitelé obcí, kteří tento vývoj brali na lehkou váhu. Ti, kdo neuvěřili, se záhy přesvědčili o jejich významu, kdy sítě těchto prodejen kladně ovlivnila koronavirová pandemie. I zde se potvrdila stará pravda, že každé zlo je k něčemu dobré. Lidé si mohli nakoupit vše potřebné v místní prodejně, a nemuseli zbytečně cestovat a podílet se na šíření nákazy pohybem ve městech.
Naznačil jste, že se vám během vašeho profesního působení i něco nepovedlo.
Jakou zkušenost jste získal z nepodařených projektů? Co jste více vnímal? Výhry, či porážky?
Jak jsem již zdůraznil, nelze oddělovat profesní život od života osobního, tedy lépe řečeno civilně lidského. Co mne život naučil, a mnohdy mi to velmi pomohlo, je volit správnou a vyváženou kombinaci vlastní
iniciativy a propojit ji při řešení lidských i profesních problémů. Musím sebekriticky přiznat, že jsem musel v soukromém životě řešit nemalé problémy, ale vedlo mne to k větší aktivitě směřující k zvládání problémů profesních. Většinou to směřovalo k větší úspěšnosti v práci a snadnějšímu hledání správného směru při objevování pozitiv v pracovním procesu. Neúspěchy v práci mne naopak iniciovaly k větší péči a účinnosti při hledání správných řešení problémů osobních. Lze tedy opakovat, že z chyb je potřeba se nejen poučit, ale hlavně je řešit a napravovat. Je pravda, že se to dobře píše a hůře realizuje, ale doporučuji to na základě vlastní zkušenosti podstoupit.
Jste optimista, rád se smějete, umíte ocenit dobrý vtip či pichlavou nadsázku. Hledáte východiska a řešení. Nakolik vám to pomohlo nastínit vašim týmům cestu, po níž je potřeba jít?
Je to od vás milá a pro mne lichotivá charakteristika. Doufám, že nejste daleko od prav-dy. Já se zde musím znovu odvolat na zkušenější a předky, že takové vlastnosti se málokdy dědí, ale člověk si je musí v sobě pěstovat a udržovat. Snažím se takový způsob života prosazovat i v rodině a svém okolí. Je ověřeno životní praxí, že se lépe řeší problémy s humorem a s onou pichlavou nadsázkou než striktním nesmlouvavým postojem tvrdého manažera.
To, že jsem v některých funkcích a postavení vydržel na dnešní dobu poměrně dlouho, je dle mého názoru právě spojeno s mým životním krédem a filozofií, kterou prověřila léta. Naše současnost, jak známo, není a ještě dlouhou dobu nebude žádným trháním konvalinek ani procházkou cukrárnou.
Koronavirus je někdy brán jako trest boží seslaný na tuto zhýčkanou společnost, a taková úvaha zřejmě není daleko od pravdy. Realita a stávající životní praxe to potvrzují. Roste napětí mezi lidmi, a to nejen v životě profesním, ale i rodinném. Sousedské vztahy jsou mnohdy a bohužel plné napětí a zbytečné zloby.
Pokud si tedy mohu na závěr něco od života přát, tak je to intenzivní obrana klidu a míru pro nás všechny, a to jak v práci, tak v rodině. Aktivizujme intenzivní a cílené šíření životního optimizmu tak, abychom bez větší pohromy přežili ve zdraví tuto složitou a mnohdy nechutnou dobu.
ptala se Eva Brixi