Luděk Pfeifer
M.C. TRITON. Pojem. Značka. Úspěch. Solidnost. Jak ještě tuto společnost charakterizovat? Výčet pozitiv by byl takřka nekonečný. Kdo tuto firmu zná, jistě se mnou bude souhlasit. Kam vstoupí, zanechá za sebou stopu vedoucí do ráje. V M.C. TRITON, spol. s r.o., ví, že není jiné cesty než úspěch. Na ten své klienty dokáže navigovat. Ing. Luděk Pfeifer, partner, jeden z trojice osobností, které této firmě vtiskly tvář, nastínil, jakým směrem se rozvoj jejich podnikatelských ambicí vydal:
Zdá se, že covidová doba poopravila vnímání businessu či práce úřadů, institucí. Ne všichni si jsou jisti v kramflecích, četné subjekty pochopily, že se musí posunout dál. K tomu potřebují často pohled zvenčí. M.C. TRITON ho poskytnout umí…
Covidová doba – a její zásahy do ekonomiky – představuje jen jeden, byť velmi dramatický rozměr současné globální ekonomické megatransformace. Dalšími jejími rozměry jsou digitální revoluce, úpadek Evropy jako ekonomického prostoru, vizionářská a hodnotová prázdnota Evropy, v našich lokálních podmínkách generační výměna ve vlastnických strukturách velkého množství firem. To všechno se – jednoduše řečeno – projevuje v selhávání „starých dobrých“ podnikatelských, manažerských a lídrovských znalostí, zkušeností, intuic a postupů. Za takových okolností je strategický pohled zvenčí – především z nadhledu – potřeba jako sůl.
My jsme nadhled a práci s klíčovými souvislostmi vždycky měli chuť „propašovat“ do všech našich služeb. Doba covidová způsobila, že už pašovat nemusíme. Klienti, zhusta konfrontovaní s vlastní strategickou bezradností, si o nadhled, vize a strategie pro „nové časy“ říkají čím dál hlasitěji sami.
Změnili se vaši klienti? Naslouchají například více než dříve?
Změnili velice. Změnila se struktura naší klientely, změnily se potřeby, změnila se poptávka, změnil se postoj lídrů na klientské straně. Nejpodstatnější změnu lze charakterizovat jako posun „od touhy po rychlých, instantních řešeních dílčích problémů k zájmu o dlouhodobé partnerství v podnikání a jeho koncepčním rozvoji“. Zaplaťpámbu za to. A naslouchání? Ano. Tomu, v kom chcete mít partnera, nasloucháte mnohem víc než prodavači pilulek.
O jaké vaše služby dnes projevují zájem a s jakým cílem?
Hlavním cílem, spíš snad smyslem našich služeb, je už zmíněná nová perspektiva businessu našich klientů, tedy nalezení vize nové budoucnosti a posun ve všem, co je pro ni určující. Klient nám říká: Pomozte mi nalézt nové místo na slunci a buďte mi parťákem na cestě k němu. Konkrétněji řečeno, našimi „bestsellery“ jsou tyto služby: Redefinice firemní strategie a převzetí odpovědnosti za řízení klíčových změnových projektů. Nalezení podstatných zdrojů pro novou strategii – inovací, lidí a kapitálu, včetně přivedení investorů. Překlopení klientova businessu do digitálního světa. Čím dál častější je také „investorská poptávka“: pomozte mi umístit můj kapitál do zajímavé firmy a manažersky se postarejte o jeho zhodnocení.
Některým oborům koronavirová krize nahrála na smeč, firmy rostou, do portfolia výrobků zařadily unikátní kousky. Jiným odvětvím přinesla obrovské potíže. Dalo by se předpokládat, že pomoc bude potřebovat spíše skupina postižených. Je tomu v určitých případech naopak?
Je. Umět si poradit s velkou příležitostí, nepromarnit ji, umět uřídit překotný dramatický růst, zvládnout fúze a začleňování nových firem, umět strategicky prozíravě investovat do nákupu firem – to všechno jsou disciplíny stejně obtížné jako řízení průšvihů. Disciplínou královskou je pak současné řešení obojího na principu oboustranné výhry: spojit potřebu řešení podnikatelského průšvihu jednoho klienta s potřebou a zájmem výrazného růstu druhého klienta. Jen znova opakuju – na principu oboustranné výhry…
Už jste naznačil, že společností také rezonuje generační výměna šéfů, firmy založené po sametové revoluci buď přecházejí na děti majitelů, nebo se hledá vhodný kupec. M.C. TRITON dokáže takovým firmám ukázat, jak zvednout hodnotu, v čem by měla být pro investora zajímavá. Přibývá takových zájemců?
Jednoznačně. Naštěstí se na nás klienti tohoto typu často obracejí už ve stadiu úvah, jak s budoucností firmy vlastně naložit. Řešení otázky nástupnictví má více variant – nejen předání dětem nebo prodej investorovi. Existuje i možnost vkladu firmy do (např.) businessově kompaktního a aktivního fondu „výměnou“ za podíl v tomto fondu, a tak i příležitost nezříci se vlastnického podílu v podnikatelsky aktivním subjektu, avšak už bez každodenní exekutivní odpovědnosti. Další možností je svěření výkonu vlastnických práv i (nebo pouze) vrcholové manažerské exekutivy interim manažerskému týmu, vyvázat sebe i rodinu z náročných manažerských povinností, a přitom firmu podržet v majetku rodiny.
Mnozí zakladatelé zvažují, zda rodinný klenot předat následovníkům, nebo firmu raději prodat. Bývá to těžké rozhodování, plné rekapitulací, vzpomínek i nadějí. Podle čeho by se zkušená generace měla řídit? Jsou to čísla, intuice, přání, dobrá rada odborníka?
Ještě něco jiného. Je to strategie nakládání s rodinným majetkem. V drtivé většině případů je v majetku podnikatelů nejen jedna firma, ale ještě celá řada dalších rodinných „aktiv“: podíly v dalších firmách, cenné papíry, podíly ve fondech, pozemky, nemovitosti, kapitál. Vedle toho existuje řada lidí, kteří se na rozvoji rodinného majetku mohou v budoucnu podílet, a to v různých rolích. Dědicové, potenciální většinoví nebo menšinoví investoři do portfolia rodinného majetku, nejrůznější správci a najatí manažeři.
Strategie nakládání s rodinným majetkem jasně říká, jaký je hlavní princip zhodnocování portfolia rodinného majetku, kdo a za jakých okolností má přístup k rozhodovacím pravomocem. Nejčastějším konceptem takového pohledu je zřízení rodinného majetkového fondu, stanovení pravidel výkonu vlastnických práv a manažerských odpovědností v tomto fondu a pravidel toho, kdo a za jakých okolností může být beneficientem příjmů/rent plynoucích ze zúročování aktiv rodinného fondu.
U nás si takový postoj k rodinnému majetku teprve nachází své ctitele. Považuji ho ale za zdaleka nejefektivnější rámec nakládání s rodinnými firmami, nejen ve stadiích generačních výměn.
- Zájemci si vás vybírají nejen podle toho, jak dlouhou historii máte, a podle referencí těch, jimž jste postavili business nebo činnost na nohy, ale i na základě etického jednání. Tím jste prosluli. Co tvoří páteř vašeho etického kodexu?
Páteř naší podnikatelské etiky má čtyři obratle.
- Reálnou hodnotu našich služeb. Prapodstatou našeho chleba je realizace změn. Po skončení změny musí mít klient v ruce majetek jasně vyšší hodnoty než ve chvíli, kdy se s námi do změny pustil.
- Připravenost k dlouhodobému sdílení odpovědnosti za rozvoj klienta. Krátkodobě lze s hodnotou klientovy firmy zakouzlit všelijak… Především dlouhodobá spolupráce „očistí“ hodnotu našich služeb a odliší ji od výsledků krátkodobých kejklů.
- Partnerský přístup ke klientovi. Nikdy nehrajeme přesilovku, ani se nehrbíme.
- Slušnost k lidem v našem týmu. Jen lidi, ke kterým se sami chováme slušně, se budou dlouhodobě slušně chovat ke svým klientům.
V současnosti působíte také na Slovensku a na ruském trhu. Znamená to, že poskytujete ve všech destinacích shodné služby? Oč je největší zájem v Rusku?
Každý ze zmíněných trhů je jiný a na každém trhu máme jinou pozici. Liší se tak i profil služeb, které na těchto trzích poskytujeme. V České republice jsme především partnery v dlouhodobém celkovém rozvoji firem – tak, jak jsem to už popsal dříve. Slovenští klienti od nás kupují především silné strategické inspirace, často spojené právě s digitalizací, a pomoc v tom, jak je v jejich konkrétních podmínkách uchopit a efektivně dostat do života. V Rusku je největší zájem o manažerské standardy a způsoby řízení obchodních procesů. Ruskou mantrou je „modernost a efektivita“.
Na všech třech trzích je stejný zájem o rozvoj klíčových vrcholových manažerů a o práci s firemní kulturou. Tedy o to, jak dostat do souladu strategické ambice firmy (jejích vlastníků) s řídicím stylem klíčových námezdních lídrů, a v důsledku pak s charakterem firemní kultury.
Kromě jiného také nakupujete firmy a prodáváte nebo do některých majetkově vstupujete a podílíte se na jejich řízení a správě. Jde převážně o střední společnosti, které mají problémy a potřebují posunout dále? Podle čeho výběr zvažujete?
Jde především o střední společnosti, které narazily na strop funkčnosti způsobu, kterým jsou řízeny, a nejsou schopny se z vlastních sil a kapacit zmobilizovat k jeho principiální změně. Jak jsem zmínil – náš chleba je řízení a jeho změny. Zajímají nás tak logicky firmy, které potřebují to, co umíme. To je jednoduchý klíč k výběru firem, do kterých máme zájem vstoupit.
Jaké obory vám jsou nejbližší?
Máme rádi výrobu s velkým potenciálem technologického rozvoje, obchodní firmy se zájmem prosadit se v online světe, služby s vysokou přidanou hodnotou – včetně zdravotních, sociálních a finančních služeb.
Změnily se od loňského jara vaše vize a cíle?
Ano i ne. Situace kolem covidu urychlila a zintenzivnila zájem trhu o to, co je našimi strategickými ambicemi pojmenovanými už v létě 2018: být vůdčím externím poskytovatelem kompletní manažerské exekutivy a posílit naše transakční služby – nákup a prodej firem. Loňský rok nás přivedl k razantnějšímu, důslednějšímu a odvážnějšímu postupu v obojím – ke kapitalizaci našich manažerských angažmá v podobě majetkových podílů v řízených firmách a k rozhodnutí založit vlastní investiční fond. Naše vize tak nabyla tvaru podnikatelské skupiny.
za odpovědi poděkovala Eva Brixi