Jan Bednář
Všichni potřebujeme jíst. Někdo však musí zaset, sklidit, zpracovat.
Dnes je zemědělství stále více o inovacích, zvyšování produktivity práce, nových až převratných technologiích. Na potenciál půdy, možnosti a změny klimatu či lidských zdrojů nahlíží také konstruktéři a výrobci zemědělských strojů daleko více než kdy jindy. Úspěšně si vede česká rodinná společnost BEDNAR FMT s.r.o. z Prahy. Obchodního ředitele Jana Bednáře jsem se zeptala:
Vaše firma se profiluje jako rodinná. Proč jste zvolili tento model podnikání?
BEDNAR FMT se dříve jmenovala STROM Export a byla součástí skupiny STROM Centrum, kterou zakládal a spoluvlastní můj otec. Já přišel do firmy STROM Export v roce 2006 a můj bratr v roce 2008. Otec v rámci skupiny směnil akcie se svými obchodními partnery v roce 2013. Součásti změny vlastnictví bylo i přejmenování firmy. Vybrali jsme jméno firmy vycházející z našeho příjmení, protože jsme si chtěli stát za svými produkty a být na ně hrdí. Mít příjmení na produktu znamená závazek, jste tak s produktem stoprocentně spojeni. Mě i bráchu náš obor nesmírně bavil a baví, táta to zřejmě vycítil, a proto směnil akcie a přešli jsme na rodinný model podnikání.
Základ rodinné firmy – otec Ladislav Bednář (uprostřed) a synové Vojtěch (vlevo) a Jan
Na trhu působíte 22 let a za tu dobu jste určitě nasbírali řadu zkušeností. Jaké jsou ty zásadní?
Nejzásadnější zkušenost – diverzifikace rizik spojených s mnoha trhy. Když vám nefunguje jedna část světa, tak prodáváte do jiné. Náš podíl exportu je okolo 90 %. Je to ovšem o velké vůli a velkých počátečních investicích. Nyní usilovně pracujeme na produktové diverzifikaci. Je to běh na několik let. Toto funguje.
Nejprve jste zemědělské stroje prodávali do zahraničí, nyní je především vyrábíte. Co vás vedlo k tomu, abyste zákazníkům nabídli vlastní řešení?
Důvod byl prostý, sami vyrábíte, sami odpovídáte za kvalitu a můžete ji ovlivnit. Toto byl hlavní důvod. Také vyšší přidaná hodnota, už to není tak, že za korunu koupíte a za dvě prodáte. To už dávno nefunguje. My vymýšlíme, konstruujeme, vyrábíme pod vlastní značkou a prodáváme do celého světa.
Kdy jste založili oddělení vývoje? A kolik strojů je již vaší konstrukce a v čem vaše know-how dává odběratelům tu největší přidanou hodnotu? Jinými slovy – co vaše stroje všechno umí?
Oddělení vývoje jsme založili v roce 2003. Byl to jeden konstruktér. Nyní máme ve vývoji zhruba 35 pracovníků. Co je dobré znamení, že se k nám stále hlásí nový konstruktéři! To je důkaz, že to neděláme špatně. Zkonstruovali jsme hodně strojů – nevím kolik přesně. Nejvíce může být naše firma hrdá na projekt secích strojů, který jsme spustili před pěti lety a loni prodali přes 100 kusů. Téměř celá konkurence má secí stroje ve výrobním programu nejméně 20 let, mnohé z nich jsme předehnali a jiné doháníme. Snažíme se stroje dělat podle doporučení našich VIP zákazníků, podle nových systémů precizního zemědělství a v neposlední řadě podle nových požadavků na ekologický způsob rostlinné výroby. Není lehké toto vše skloubit.
Podle jakých poznatků či pravidel inovujete? Berete v úvahu to, že je v Česku stále větší sucho, že stroje nemají být nadmíru těžké, s co nejjednodušší údržbou, větší produktivitou?
Sucho je v naší firmě největší téma. Naši agronomičtí poradci mají s konstruktéry pravidelné meetingy, a jenom řešíme, jak udržet vláhu v zemi. U strojů jsme změnili pracovní části, tak aby docházelo k co možná nejmenšímu vysušování. Jde o celý soubor opatření, který je nutné změnit, a nastavit správě agrotechniku.
Máte svoji práci podloženou také nějakým patentem či průmyslovým vzorem?
Patentové oddělení jsme založili teprve před dvěma lety. Byli jsme takoví nazdárkové a divili se, že naše nápady využil chytře někdo jiný. Stále se ale v tomto odvětví učíme, již nejsme tak naivní. Patentů a průmyslových vzorů máme několik.
Investujete nejen do realizace nápadů, ale také do výstavby, nedávno jste uvedli do provozu novou montážní halu, pokračujete dál. Nepřepadá vás někdy myšlenka, že je to všechno zbytečné, že se ty prostředky nikdy nevrátí?
Pokud máte velkou celosvětovou síť, která se skládá z předních prodejců zemědělských strojů, investovat musíte. Ty jste získali velkými náklady na zahraniční pobočky, které vám i několik let prodělávaly, a pak za podpory zahraniční pobočky získáte top dealery (prodejce). Není nic snazšího, než je ztratit. Neztratíte je jen, když jim dáte produkty s myšlenkou a kvalitou – ty oni začnou ve velkém prodávat, když jim ale nedáte vyhovující dobu dodání produktu, tak vše, co jste předtím udělali, bylo k ničemu. Je to dlouholetá práce s velkými investicemi do lidí, výstavba již je přirozená součást a důsledek vývoje firmy.
Vypovídají dosavadní obchodní vazby o tom, že zemědělství bude stále vděčným oborem s rostoucím celospolečenským a ekonomickým významem? A bude v něm prostor pro technologie, jež zvýší výnosy, půdě dodají potřebnou péči, lidem ulehčí a zpříjemní práci?
Vždy to tak vypadá, ale před covid-19 byl zemědělec pobírač dotací, pěstitel řepky, a ničitel přírody, protože používá glyfosát. Potom, co byly prázdné regály, si snad něco lidé, kteří nemají hlavně díky jednostranným médiím ponětí, o čem zemědělství je, něco uvědomili. Zemědělství je obor, který má zajistit potraviny, a to za nějakou cenu, která celé společnosti, opakuji celé společnosti, zajistí výživu. Minulý týden jsem potkal pána v hospodě na pivu, když se dozvěděl, že pracuji v zemědělství, tak spustil, tak jako vždy a všichni: dotace krádež, řepka hrůza, glyfosát smrt. Já odpovím jako vždy: dotace zrušit, ale celoevropsky. Řepka je zlepšující plodina, díky které zemědělcům alespoň trochu vychází ekonomika, dejte za rohlík pět korun a budou pěstovat pšenici, no problem. Glyfosát se běžně v 95. roce pil během prezentací, ti lidé, co pili panáky glyfosátu, stále žijí… Opravdu dá matka samoživitelka pět korun za rohlík? Pán, který jezdí Superbem a je podnikatelem, manažerem nebo dobře placeným úředníkem, na to má jiný názor… Ale co ona?
Technologie jsou jediná cesta, lidé v zemědělství nejsou a nebudou. Zastropováním velikosti parcel bude potřeba lidí daleko více. Tak uvidíme, jak to dopadne…
Kde všude již vaše stroje pomáhají? Kam byste ještě rádi zamířili?
Export nám dělá 95 % tržeb. Vyvážíme nyní do 38 zemí, včetně Austrálie, Afriky nebo Číny. Mým velkým snem a cílem je nyní Severní Amerika, kam se chci na pár let přestěhovat.
Všechen ten potenciál rostoucí firmy je potřeba správně manažersky uchopit. Ne každý to umí. Co si myslíte, že je dnes pro řízení lidí a spravování majetku nejdůležitější? Odvaha? Vize? Cíl? Možnost seberealizace? Každodenní nadšení a radost z toho, co člověk dělá?
Ve firmě, která má stovky zaměstnanců a zaměstnává lidi od Číny až po Kanadu, potřebujete manažery, kteří vám pomohou řídit, a na které se můžete spolehnout. Poradí, mají chuť prosadit svůj názor. Vše je důležité, ale nejvíce z toho je to nadšení. Bez nadšení můžete mít vizi, odvahu, i možná cíle, ale nedosáhnete jich.
Stále častěji se mluví o hledání talentů, neobvyklých metodách vedení, originálním přístupu, experimentu, síle osobnosti v čele firem. Je to opodstatněné? Co si pod tím představujete?
Nevím, jak se hledá dobrý talent pro výrobu, nerozumím tomu. Myslím, že ale vím, jak vypadá talent pro obchod a marketing v našem odboru. Základem je přehled o oboru a nadšení, všechno ostatní se člověk naučí, včetně cizích jazyků. Já vždy ukážu, poradím a pak chci, aby to „talent“ zopakoval, a pokud možno vyšperkoval. Pak dostane důvěru a volnost, tu buď zklame/zneužije – párkrát jsem se velmi mýlil, nebo nezklame a pak může postupovat dál ve firemní hierarchii.
za odpovědi poděkovala Eva Brixi