Ing. Jiří Devát
Tento rozhovor se zrodil více méně náhodou (zda existuje, či nikoli, o tom už dávno nepřemýšlím). Ve firmě Kyosun s.r.o., jejíž produkty jsem znala a čtenáři zase z našich stránek – jde o Matcha Tea – jsou dva společníci. O jednom z nich jsem netušila, že je to právě on. Jde o Ing. Jiřího Deváta, někdejšího šéfa Microsoftu a Cisco u nás. Důvěrně během své kariéry poznal prostředí korporátního businessu, přednosti i úskalí, stejně jako nyní poznává prostor pro podnikání i manažerskou činnost v úplně jiné dimenzi. Když jsem ho na jedné z konferencí o udržitelnosti slyšela mluvit právě na téma život v nadnárodní společnosti, nabídla jsem rozhovor právě o tom v protikladu k působení v menší české firmě. Zde je:
Mnozí si pamatují, že jste působil ve špičkových pozicích dvou velkých světových společností, Microsoft a Cisco. Co měly společného a čím se lišily, viděno očima šéfa?
Obě firmy byly a jsou světovými lídry ve své oblasti, a to díky svému obrovskému inovačnímu potenciálu. V čem se má působení zásadně lišila, vycházelo z odlišné doby – obě zkušenosti od sebe dělilo jedno desetiletí, a to je v historii rozvoje oboru informačních technologií strašně dlouhá doba, což platí dvakrát v kontextu ekonomického rozvoje střední Evropy. Zatímco Microsoft jsem přebíral během IT boomu, z něhož plynuly obrovské příležitosti pro vlastní rozvojové projekty, do Cisco jsem vstoupil během ekonomické stagnace a – dnes už to snad mohu říct veřejně – po několika problematických letech na českém trhu. Logicky, v druhém případě byly šrouby mnohem pevněji utažené.
Každá ze společností měla svoji firemní kulturu, zvyklosti, psaná i nepsaná pravidla hry. Čemu vás to naučilo, posunulo ve vnímání souvislostí businessu a manažerské práce?
Zdůraznil bych, že silnou firemní kulturu. Obě společnosti měly velmi srozumitelně definované firemní hodnoty (byť odlišné) a tyto byly zřetelně vepsané do každodenního chování ve firmě, do jednotlivých procesů. Dnes se ve své konzultační práci často setkávám s firmami, které hledají cestu k popsání své identity společnými hodnotami. Ty jsou nesmírně důležité pro orientaci zaměstnanců v každodenní realitě, pro nastavení jejich vnitřního kompasu. Přiznám se, že Microsoft mi byl v tomto o něco více autentický, protože v jeho případě firemní kulturu reprezentoval a žil Bill Gates, zakladatel a vlastník firmy, kdežto Cisco vedl „námezdní“ manažer, který v něm nevyrostl.
Na druhé straně se v poslední době hojně diskutuje o tom, že být v korporátu je velké odříkání, a mnozí, kteří si toho „užili“, raději odcházejí do ústraní nebo si zakládají menší firmy. Jak to vnímáte?
Za prvé je to otázka osobní volby, za druhé časy se určitě změnily – před dvaceti lety se i korporace ve střední a východní Evropě musely chovat jako startupy. Rozhodně se neřadím k těm, kteří by korporace jednoznačně odsuzovali (byť už přes dva roky píši sloupky na téma Jak přežít korporaci). Mnohým z odpůrců korporací chybí pracovní návyky a dovednosti, které by jim velká firma účinně vmasírovala pod kůži.
Dnes působíte jako spolumajitel firmy Kyosun společně s Petrem Patočkou, šíříte slávu čaje matcha. Jaké další aktivity se váží k vaší činorodosti?
Práce s Petrem na našich značkách Matcha Tea a Kyosun mě nesmírně obohacuje – pracuji s hmatatelným produktem, živou vazbou s reálným spotřebitelem. Vedle toho se spolu s kolegy z firmy IdeaSense hodně věnuji pomoci především velkým firmám se strategií, inovací a firemní kulturou. Jak jste již mohla odtušit z mých předchozích odpovědí, věřím, že tato tři témata jsou silně provázána. A pak se v čase vynořují a zase mizí dílčí projekty, taková má bižuterie k obchodu a poradenství. Nenudím se.
Nakolik je nyní jiný váš profesní život? Máte více času, volnosti a prostoru dělat věci „po svém“? Můžete dát průchod tvořivosti v řídicí činnosti, v utváření obchodní strategie, zvládání rizik?
Více času určitě nemám, mohu s ním však volněji nakládat, a tak si chránit svou duševní i fyzickou pohodu. Především jsem však nabyl luxusu věnovat se téměř výhradně jen věcem, které mě baví a které mě rozvíjejí.
A jak se liší pozice podnikatele a manažera?
Zodpovědnosti při řízení vlastní či cizí firmy se výrazně neliší. V podnikání máte větší volnost vykoupenou větším osobním rizikem. A zásadní rozdíl tkví v pohledu na percepci (vnímání) úspěšnosti: v podnikání je vám jedno, zda vypadáte elegantně na cestě cíli, je zásadní, zda jej dosáhnete. Oproti tomu v korporaci musíte vynaložit poměrně hodně úsilí na přesvědčení nadřízených, že máte potenciál toho cíle dosáhnout. Říkám tomu, že si „kupujete budoucnost“.
Čím jsou zajímavé menší české firmy? V hledání a nacházení užitečnosti?
Spíše v těsném sepjetí se zákazníkem a jeho potřebami. Užitečnost není společným jmenovatelem, naopak řada technologických startupů vyvíjí něco z jejich pohledu „cool“, ale netuší komu, proč a jak to prodat. Tím nechci říct, že tvoří zbytečný produkt, jen postupují opačně.
Nejenom zlé jazyky tvrdí, že manažerská pozice v nadnárodní společnosti rovná se užívání antidepresiv a pravidelné návštěvy psychoterapeutů, míjení podstaty života. Šéfové nemají čas na sebe, na rodinu, o dovolené vyřizují pracovní maily, jejich zodpovědnost pod tlakem na výkon vyústí v kolapsy, rozvody, alkohol, smutky, prázdnotu v duši, byť bankovní konto přetéká. Je v tom alespoň kousek pravdy?
Bohužel je v tom velký kus pravdy, sám jsem se dvakrát dostal do velmi svízelné osobní situace. Vina je jak na straně korporace, tak i nás samotných manažerů. Vaši osobní pohodu automaticky naruší fakt, že se váš šéf nachází o šest či devět časových pásem dál. A pokud začnete dělat další a další kompromisy narušující vaši „wa“ (japonský výraz pro vnitřní harmonii), jste na nejlepší cestě k osobními krachu.
Tlak na výkon podléhá přání akcionářů, je třeba prodávat, dokud to jde. Ať je zboží a služba kvalitní, či naopak. K tomu několik stránek k světové udržitelnosti a sociální odpovědnosti v etickém kodexu firmy, a reputace je zachráněna. Zveličuji a vulgarizuji. Ale není tahle praxe občas proti zdravému rozumu?
Opravdu zveličujete. Proti zdravému rozumu se však v každém případě staví víra v nekonečně rostoucí výnosy a zisky. Každý produkt, každá služba má konečný prostor na trhu a zisk rovněž nelze nekonečně zvyšovat bez poškození spotřebitele.
Východisko hledají některé velké firmy v nasazení manažera štěstí. Má zpětně lidi učit radovat se. Není to paradox? Na jedné konferenci jste k tomu cosi poznamenal…
…že vytvoření role manažera štěstí je deviace. Je to taková společensky přijatelná forma zmiňovaných antidepresiv. Celých 45 % zaměstnanců nevěří, že jejich práce má budoucnost, nevidí v ní smysl. Přitom smysluplnost práce je nejdůležitějším faktorem ovlivňujícím spokojenost zaměstnance. Manažeři na všech úrovních by měli věnovat mnohem víc času vysvětlování přínosu práce každého jedince pro úspěch firmy. Tím druhým faktorem v pořadí je možnost seberealizace. Tyto dvě potřeby nenaplníte ani stravenkami, ani stolním fotbálkem či mexickými mariachi v kantýně.
V malé firmě je také co řešit. Často není ani na mzdy několika zaměstnanců. Výrobek může okamžitě okopírovat jiná společnost, není ho jak ochránit. Je to více stresující než neplnění plánu českého zastoupení firmy XYZ?
Není. Lidé se nejvíce bojí neznámého. Cashflow, konkurence – to jsou nejistoty, které jsou každému podnikateli známy a lze se na ně připravit. Nemusíte vědět, jestli závod poběžíte ve dne, či v noci, na atletickém oválu, ulicemi města, či lesem, míli, či půlmaraton. Přesto můžete pracovat na svých běžeckých dovednostech, kompetencích.
Příležitost tvořit podle vlastních představ (ale i podle požadavků trhu) však člověku dává naději, podporuje jeho víru v to, do čeho se pustil, a posiluje jeho nadšení. Emoce dostávají zelenou, intuice je semafor… Našel jste, co jste hledal?
Našel, můj život byl ke mně dosud nesmírně štědrý. Přesto mám stále co objevovat.
Nejnovější technologie dávají lidstvu globální křídla, život se odehrává na celé planetě teď a tady, není problém se s kýmkoli kdykoli setkat, získat informace. Internet nás vtáhl do hry, zapomněli jsme se zdravit se sousedem a lásku hledáme přes seznamky. Není to úchylka? Jenže business z call centra neudělám, ale u voňavé kávy možná ano. Myslíte, že o tom začneme zase přemýšlet?
V tomto případě to není úchylka, ale vývoj. A vývoj nikdy není harmonický, takže vždy je to kmitání kolem nějakého dlouhodobého trendu. Přemýšlet o dopadu těchto změn však jistě má smysl. Mě osobně například velmi trápí vznik digitální propasti 2.0, která již není o přístupu k technologii, ale o způsobu jejího užití. Ve společnosti se začíná tvořit předěl mezi generacemi kvůli změnám sociálních návyků a komunikačních principů. Obávám se, že hrozí, že budou na planetě Zemi existovat dvě různá lidská společenství, postavená na odlišných sociálních a komunikačních principech. Nastupující generace by měly cítit zodpovědnost nevyloučit nás starší ze svého světa a nechat nás dožít ve vzájemnosti.
otázky připravila Eva Brixi