Oceněných v programech Rady kvality v ČR v roce 2016 bylo hodně, ať již firem, organizací, či jednotlivců. Mezi nimi také Pavel Mikoška, Quality Director Ahold Czech Republic, a.s., který je zároveň například viceprezidentem Svazu obchodu a cestovního ruchu ČR a na prosazování zásad kvality se v tomto profesním uskupení výrazně podílí. Kvalita v praxi se stala jeho osudem a za osobní přínos této kategorii obdržel cenu Manažer kvality roku 2016:
Jste nositelem výjimečné ceny – stal jste se Manažerem kvality roku 2016. K čemu vás toto ocenění inspirovalo?
Každé ocenění má nějaký kontext. Kontextem tohoto ocenění je práce na úseku řízení procesů, které souvisejí s kvalitou ve společnosti Ahold Česká Republika, a dále také moje činnost, kterou dělám na úseku managementu kvality pro Svaz obchodu a cestovního ruchu. Management kvality má ve skutečnosti neexistující hranice a ve velkém rozsahu záleží také skutečně na manažerovi, co svým zaměstnavatelům chce nabízet. Nejde ale o absolutně „volnou tvorbu“, jako třeba v uměleckém žánru, ale o „tvorbu“, která souvisí s potřebami každého z těchto subjektů.
A ano, ocenění inspiruje. V mém případě třeba k tomu, jak ještě více využít zkušenosti, které jsme jako společnost Ahold získali například při opakovaných účastech v soutěži o Národní cenu Kvality, v soutěži o Národní cenu za Společenskou zodpovědnost a v loňském roce pak také v účasti o Evropskou cenu Excelence podle modelu EFQM. Uvedená „volná tvorba“ souvisí především s nápady, ale také s vlastní realizací. Protože každý dobrý nápad je potřeba si také poctivě odpracovat. A pracovní čas je obecně limitovaná veličina. Takže inspirace například také ke způsobu práce podle časových a významových priorit. Množství času bohužel stále zabírá málo produktivní rutina související mnohdy také např. s neproduktivní administrativou, a to jak na firemní úrovni, tak na té svazové.
Prodejny Albert již pečeť vašeho úsilí zúročují, nabídka i obsluha mají jiné rysy než před pár lety. Co je na proměnách na cestě za kvalitou nejsložitější?
Změny ve firmě, kde pracuje více než 17 000 zaměstnanců, se realizují prostřednictvím lidí a v oblasti zásadních zlepšení a inovací jde pak také o použité technologie. Většina z našich zaměstnanců skutečně pracuje na téměř 330 prodejnách Albert. Pro zákaznickou spokojenost, a to o čem mluvíte, když říkáte, že naše prodejny mají jiné rysy než před pár lety, mají zásadní význam tři základní charakteristiky prodejen: celková úroveň, vzhled a čistota našich prodejen, úroveň služby zákazníkům v prodejně a sortimentní nabídka a kvalita nabízených potravin. Něco, čemu interně společně říkáme „index zákaznické spokojenosti“. Tento se stal základem našeho vnitrofiremního způsobu hodnocení prodejen, který prezentujeme jako soutěž Nejlepší ve městě. Způsob hodnocení potravinových obchodů podle „indexu zákaznické spokojenosti“ jsme pak také využili ve svazu obchodu při formulaci zásad a metodiky hodnocení národní soutěže Diamantová liga kvality.
Z hlediska kvality nabízeného sortimentu potravin v prodejnách Albert se snažíme skládat takovou nabídku, aby vyhovovala všem typům a skupinám zákazníků. Pravdou je, že v posledních minimálně dvou letech zákazníci prodejen Albert požadují ve větší míře nabídku kvalitnějších potravin a potravin domácího původu, na čemž má nemalou zásluhu také mediální pokryvnost tohoto tématu. Naším zákazníkům se v tomto ohledu snažíme maximálně vyjít vstříc, a proto zvýšený prostor potraviny českého původu na našich pultech skutečně dostávají ve všech základních sortimentních skupinách, jako je maso, pečivo, ovoce a zelenina a mléčné výrobky.
Specificky se pak zaměřujeme také na nabídku zdravých potravin, kterými podle současné úrovně poznatků o lidském zdraví chápeme především všechny druhy nezpracovaného ovoce a zeleniny, ryby, a obecně potraviny s nižším podílem soli, nasycených tuků, přidaného cukru apod. Podle interní metodiky Aholdu podíl prodeje takovýchto zdravých potravin pravidelně také vyhodnocujeme především pro sortiment výrobků našich vlastních značek a do uvedené oblasti rovněž směřujeme jejich další vývoj.
Máte na starost řízení managementu kvality. Co to vlastně v obchodním řetězci znamená? Je to skutečně spíše o řízení, anebo o nápadech či vizi?
Při odpovědi na vaši první otázku jsem již částečně odpověděl. Je to o obou. V záplavě rutinních činností, kterými se ve své práci musím také zabývat, je nutné v oblasti „kreativní práce“ vybírat takové projekty, které mají v pořadí priorit nejvyšší zlepšující dopad a efektivitu realizace. Již jsem také zmiňoval, že každý nový nápad si všichni společně musíme „fyzicky odpracovat“, tj. věnovat mu čas a úsilí pro jeho realizaci. Tento přístup většinově a zcela správně vylučuje ze hry projekty nedostatečně definované, projekty s nejasným dopadem na spokojenost našich zákazníků, případně projekty s nejasným dopadem na ekonomiku našeho podnikání. Obchodování s potravinovým zbožím je velmi „rychlým businessem“ a mnohdy se nám bohužel také stává, že než některá z inovací nebo některá ze zavedených procesních nebo provozních změn může stihnout prokázat svoji prospěšnost, tak tady máme nadefinovanou další změnu, která řeší třeba stejnou podstatu, ale z jiné strany. Pak se dá docela těžko vyhodnotit, která z dvou změn nebo inovací byla pro zákazníka i firmu v konečném důsledku prospěšnější.
Jak se snaha o zlepšování projevuje například v jednání s dodavateli potravin?
Dodavatelé jsou zcela jednoznačně klíčem k našemu úspěchu. Jsou to dodavatelé, kteří nám musí vypěstovat, vychovat ve stájích, následně pak vyrobit a dodat ony kvalitnější, nebo zdravější potraviny, o kterých jsem již hovořil. A je to spolupráce s dodavateli, která musí zajistit společnou ekonomickou výhodnost našeho podnikání. Hodně se interně zaměřujeme na výrobce a dodavatele českého původu, i když toto nastavení nebereme jako absolutní dogma. Využití domácích českých dodavatelů pro nás má kouzlo absolutní čerstvosti a transparentnosti nabízeného sortimentu potravin, odpovídající kvality, ale také kouzlo zaručené péče o krajinu, ve které společně žijeme, a hodnotu zajištění zaměstnanosti a života na české a moravské vesnici, které nám nejsou z pohledu společensky zodpovědného chápání našeho podnikání lhostejné. Zahraniční dodavatele, pokud se naše volba musí ubírat tímto směrem, používáme k zajištění a rozšíření sortimentní rozmanitosti našich výrobků a k zajištění konkurenceschopnosti našeho podnikání. V prostředí otevřených ekonomik současného světa to ani jinak nejde.
A jak si vedete ve společenské odpovědnosti, v péči o životní prostředí nebo ve snaze neplýtvat potravinami?
Oblast celospolečenského dopadu našeho podnikání vnímáme velmi intenzivně. Vede nás k tomu také skutečnost, že naše mateřská firma sídlí v Holandsku, zemi, kterou je možné bez nadsázky považovat za jednu z „kolébek“ tohoto celostního vnímání podnikatelské činnosti. Zároveň si také uvědomujeme, že svým přístupem nemůže zachránit svět. Ale pracujeme na tom, abychom k tématům, které můžeme nějakým způsobem ovlivnit, mohli nějakým aktivním způsobem přispět. Projevuje se to např. v interně definovaných zásadách pro nákup tzv. kritických komodit, kde pro výrobky našich vlastních značek realizujeme nákupy pouze od dodavatelů, kteří respektují zásady trvale udržitelné a společensky a sociálně akceptovatelné produkce. V současnosti seznam našich kritických komodit zahrnuje, kávu, čaj, kakao, sóju, palmový olej, ryby a výrobky ze dřeva a papíru.
Zcela určitě velmi citlivá je otázka plýtvání potravinami. Neboť potraviny, které byly jakýmkoliv způsobem znehodnoceny a končí jako odpad, zřejmě nemusely být ani vyrobeny a nemusely se na jejich výrobu ani vyplýtvat omezené lidské a přírodní zdroje naší planety.
Pro obchodníka znamená znehodnocená potravina vždy jednoznačnou ztrátu, kterou se snaží všemi dostupnými prostředky omezit. V rámci SOCR ČR a ve spolupráci se Sdružením pro Ochranu Spotřebitele v současné době připravujeme např. projekt, kde chceme zákazníky nakupující potraviny společně vzdělávat k nákupnímu chování, které nebude zbytečně generovat dodatečný potravinový odpad např. na úsecích nebaleného pečiva nebo ovoce a zeleniny.
Učíte se také od konkurence?
Ano, od konkurence se učíme – a to pořád. Stejně tak jako se konkurence učí případně také od nás. Umožňuje nám to jednak současný informačně propojený svět, ale také například velmi viditelná „recyklace manažerů“ mezi jednotlivými hráči na domácím i globálním trhu. A konec konců je to tak asi dobře – každopádně dobře pro spotřebitele, protože od sebe „opisujeme navzájem“ vždycky jen to, co se prokázalo jako pozitivní a prospěšné. Nebudu specifikovat, ale na základě zkušeností mateřské firmy a na základě nových přístupů vysledovaných u konkurentů doma i v zahraniční se necháváme mnohočetně inspirovat např. pro oblast „mnohakanálového obchodování“.
Vysnil jste si ideální model prodejny? Co a jak by mělo fungovat?
Absolutní ideál prodejny se v čase mění. Pokud bychom si představovali ideál prodeje v době končící socialistické éry, konce 80. let 20. století, pak bychom si asi představovali nakupování tak, jak vypadá nyní – dostatečně hustá prodejní síť, dostatek zboží, široký sortiment zboží od různých výrobců a v různých cenových relacích, dlouhá prodejní doba atd.
Moje současná představa je poněkud „přízemní“ – tj. v ideální prodejně by mělo všechno fungovat perfektně tak, jak je v reálném čase nastaveno. Moje přízemní představa pramení z toho, že tomu tak mnohdy není a pro zákazníky pořád přetrvává množství iritujících faktorů, které by se při zvládnutém režimu a existujícím nastavení již neměly vyskytovat. Ale prodejna budoucnosti je určitě o technologicky vyspělém zařízení, které v mnoha ohledech slouží také jako komunitní centrum pro oblast zákazníků, kterou obsluhuje, a které simultánně nabízí všechny dostupné prodejní kanály na úrovni současných technologií.
Ahold míří k Evropské ceně kvality. Když porovnáte měřítka Národní ceny kvality a ta evropská – čím se liší? Třeba administrativou nebo určitými procesy?
Účast v Evropské ceně Excelence podle modelu EFQM je skutečně v mnoha ohledech náročnější než účast v domácí soutěži. Je to ale velmi cenná zkušenost a jsme v Aholdu rádi, že jsme ji podstoupili. Minimálně do budoucna velmi dobře víme, že i česká společnost je dobře srovnatelná a také konkurenceschopná v porovnání s těmi nejlepšími hráči v Evropě.
Myslím ale, že by to bylo téma na další samostatný rozhovor.
za rozhovor poděkovala Eva Brixi